INDEX

Hvordan lykkes med fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag?

En kombinasjon av fleksibilitet og gode sosiale møteplasser ser ut til å være suksessformelen, både for å beholde og rekruttere nye ansatte. Hvordan legger man til rette for fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag i 2024? 

2 av 3 har hjemmekontor minst en dag i uken, ifølge Bransjerapporten 2024. De som planlegger å bli værende i jobben de har, svarer at løsninger knyttet til fleksibilitet på arbeidsplassen er den viktigste grunnen til dette. Samtidig er det mange av de som vil bytte jobb, som ønsker seg til et bedre sosialt miljø.

Vi tok en prat med bank- og forsikringsselskapet Storebrand, konsulent- og byrågrupperingen dentsu, boligbyggelaget OBOS og elektrogrossisten Berggård Amundsen. Fire ulike arbeidsplasser, med ulike målsetninger. Hvordan praktiserer de fleksibilitet? Hva vet de om de ansattes holdninger til fleksibilitet? Hva tenker de om funnene i Bransjerapporten?

– Vår oppfatning er at muligheten til fleksibilitet er viktig. Det vi ser hos oss er at denne friheten ikke betyr at man jobber mye hjemme.

Tove Selnes, Konserndirektør People – Storbrand

Hvordan har selskapets praksis knyttet til fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag endret seg fra 2019 til i dag?

– Storebrand utviklet tidlig i pandemien en ny strategi for arbeidsplassen hvor vi ønsket å utnytte mulighetene i en mer fleksibel tilnærming til bruk av kontoret. Den strukturerte bruken av hjemmekontor og arbeid fra distanse er ny og ikke noe vi la til rette for i særlig grad før pandemien. Så vi brukte pandemien som et slags laboratorie, der vi øvde oss og testet ut gode digitale samarbeidsformer. Et viktig poeng er også arbeidsverktøyene våre. Før pandemien hadde vi et høyt fokus på fysiske møter og vi hadde bare noen få videorom. I dag er alle møterom et videorom.

Da vi kom tilbake etter pandemien jobbet vi målrettet med hybride løsninger. Vi utviklet canvas som alle team brukte for å diskutere hvordan vi kunne utnytte den hybride hverdagen og for å finne ut hva som skulle være fysisk og digitalt. I dag har alle team sine egne retningslinjer. Når vi får en ny ansatt som skal onboardes har vi også egne retningslinjer med mer fysisk tilstedeværelse. Det samme gjelder når vi starter opp nye prosjekter.

Vi tror på og erfarer at alle team kan finne en måte å strukturere seg som passer deres oppgaver og målsetninger. Vi har sagt at vi legger til rette for fleksibilitet, men at kontoret er kjernen. Vi må ha balanse mellom behov for fleksibilitet og kollektiv forutsigbarhet.

Hva er bakgrunnen for måten dere gjennomfører praksisen i dag? Hvorfor gjør dere det på denne måten?

– Vi brukte fakta og forskning for å komme frem til strategien knyttet til fleksibilitet. I bunn og grunn tror vi løsningen er bedre både for selskapet og individet. Det er mange grunner til å jobbe hjemmefra og det er også mange grunner til å jobbe på kontoret. Dette er en balanse mellom flere faktorer som endres seg over tid. Vi tror på dilemmaer over regler og på den måten får vi en tilpasningsdyktig organisasjon.

Har dere gjennomført noen undersøkelser blant ledere og ansatte angående fleksibilitet? Hva kom i så fall frem i disse?

– Vi har gjennomført flere undersøkelser. Den største gjorde vi i regi av forskningsprosjektet Workflex i samarbeid med SINTEF. Undersøkelsen, som ble kalt «State of hybrid», gikk ut til alle medarbeidere i juni 2023. I korte trekk: Den fleksible modellen fungerer godt i Storebrand. De aller fleste har en arbeidsrytme som matcher den rytmen de ønsker seg, og vi har en høy bruk av kontoret (selv om vi ikke har noen regler). Et område som vi ønsker å bruke mer tid på fremover er samtidig tilstedeværelse for team. I våre jevnlige pulsmålinger i organisasjonen har vi en skåre på 8.9 av 10 på hvor fornøyd man er med muligheten til å ha fjernarbeid.

Når vi spør respondentene som planlegger å bli i sin jobb om viktige årsaker til dette, er svaret «Løsninger og fleksibilitet for arbeidstid og arbeidssted» det argumentet som flest velger foran 2024. Det er grunn til å hevde at fleksibilitet er en faktor som i veldig høy grad skaper lojalitet for de ansatte. Hva tenker du om dette?

– Vår oppfatning er at muligheten til fleksibilitet er viktig. Det vi ser hos oss er at denne friheten ikke betyr at man jobber mye hjemme. Faktisk er det de yngste som er mest på kontoret, selv om det kanskje er denne generasjonen som er mest eksplisitt i sitt ønske om fleksibilitet.

Opplever dere at fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag er et tema under intervjuer i rekrutteringsprosesser hos dere?

– Jeg opplever at det er mange som tar det som en selvfølge at vi tilbyr fleksibilitet.

Er dere opptatt av å kommunisere åpent rundt hvordan dere praktiserer fleksibilitet når dere rekrutterer og i employer branding?

– Dette er en del av det helhetlige verdiforslaget vi har til eksisterende og potensielle medarbeidere i Storebrand. Vi snakket åpent om dette i media under pandemien

Har temaet blitt mye diskutert hos dere i løpet av de siste par årene?

– Både og. Vi lanserte vår strategi tidlig og har stått støtt i den. Samtidig er vi opptatt av å lære. Vi er fortsatt bare i begynnelsen av den hybride tidsalderen. Vi skal fortsette med å ta i bruk og teste nye verktøy, og vi skal fortsette diskusjonen. Lederne skal være arkitekter som legger til rette for godt arbeid i sitt team, og skape gode samhandlingsformer og arenaer.

Vi har også en egen side på intranettet som handler om denne praksisen, slik at alle medarbeidere kan lese om Storebrands holdning til fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag og få gode tips til hvordan man best mulig løser den.

– Vi vil legge til rette for at hver og en har rammer for sitt arbeid som gjør at de kan prestere best mulig

Paal Fure, CEO – dentsu

Hvordan har selskapets praksis knyttet til fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag endret seg fra 2019 til i dag?

– I dentsu har vi jobbet med høy grad av fleksibilitet de siste to tiårene, og det er klart at med pandemien gikk vi inn i en ny æra når det gjelder måter å jobbe på. Vi på byråsiden har nok vært banebrytende, både fordi vi har villet det, men også fordi vi har gleden av å jobbe med pionerer, også på kundesiden. Når vi jobber med over 200 ulike kunder i de fleste landene vi opererer i, har vi privilegiet av å inspirere våre kunder, men også å dele beste praksis fra våre kunder.

Det store skillet som kom med pandemien/covid var at alle som ikke hadde dette som en del av sin arbeidshverdag, måtte lære seg dette og gjøre det til sin nye normal. Vi lærte opp kunder i å jobbe i digitale plattformer som Teams, Skype, Zoom osv. For de aller fleste av våre kunder var dette en svært krevende endring fra det de var vant med.

For oss i dentsu åpnet dette nye muligheter som ga store fordeler. Vi innførte noen enkle, men tydelige prinsipper om at arbeidsstedet bestemmes av noen klare kriterier: oppgaveorientert (om det er en oppgave som løses alene eller med andre) og kundesentrisk. Dvs. hvis du skal gjøre en SEO-analyse alene, er det noe helt annet enn om du skal gjøre en kreativ workshop med kunden og flere kolleger. I dag ser vi at folk velger å jobbe mer enn 50% av tiden på kontoret, og resten av tiden fordeler seg hos kunder, på reise eller hjemmefra.

Hva er bakgrunnen for måten dere gjennomfører praksisen i dag? Hvorfor gjør dere det på denne måten?

– Det er typen arbeid som definerer hvor vi jobber fra. Noen arbeidsoppgaver egner seg best for fysisk samarbeid, mens andre oppgaver kan være bedre å gjøre hjemmefra, eller for eksempel fra et bibliotek eller en kafé. Da er det som regel opp til hver enkelt å bedømme hvordan og hvorfra dagen legges opp. Vi har likevel lagt opp retningslinjer som fører til at vi har fysiske møtepunkter. Dette mener vi er viktig for kulturbygging. Det er også opp til lederne å følge opp at den ordningen vi har fungerer godt i de respektive teamene. Vi ser også at det er veldig mange som ønsker å være på kontorene og som setter pris på de daglige fysiske møtepunktene med kollegaer.

Har dere gjennomført noen undersøkelser blant ledere og ansatte angående fleksibilitet? Hva kom i så fall frem i disse?

– Vi har gjort flere undersøkelser på dette, blant annet måler vi tilfredshet med dagens løsning for remote arbeid i vår årlige lokale medarbeiderundersøkelse. Av alle tilbakemeldinger og analyser vi gjør, ser vi at de aller fleste er veldig fornøyd med dagens løsning

Når vi spør respondentene som planlegger å bli i sin jobb om viktige årsaker til dette, er svaret «Løsninger og fleksibilitet for arbeidstid og arbeidssted» det argumentet som flest velger foran 2024. Det er grunn til å hevde at fleksibilitet er en faktor som i veldig høy grad skaper lojalitet for de ansatte. Hva tenker du om dette?

– Det kan være stor variasjon i hva folk legger i fleksibilitet. Den formen for fleksibilitet som gjør at man enkelt kan kombinere arbeid med mye av det som skjer i et dagligliv, er en nødvendighet for veldig mange. Vår rolle er å legge til rette for at hver og en har rammer for sitt arbeid som gjør at de kan prestere best mulig. For enkelte betyr det fleksibilitet i når man jobber og hvor man jobber, og for andre en miks av de to. Det ser ut til at vi har funnet en god praksis på dette.

Opplever dere at fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag er et tema under intervjuer i rekrutteringsprosesser hos dere?

– Både ja og nei. Det er noen som spør om dette, men vi opplever ikke at det har så voldsomt stort fokus i rekrutteringsprosesser. Det er langt viktigere for de vi er i dialog med at de får jobbe med noen av landets mest spennende kunder og gjøre en forskjell både for kundene, men også for samfunnet.

Er dere opptatt av å kommunisere åpent rundt hvordan dere praktiserer fleksibilitet når dere rekrutterer og i employer branding?

– Først og fremst ønsker vi at folk skal ha lyst til å jobbe i dentsu fordi de brenner for det vi driver med og fordi de opplever dentsu som en spennende arbeidsplass. Vi forstår også at fleksibilitet for mange har blitt en nødvendighet for å i det hele tatt vurdere en arbeidsplass. Derfor er det viktig for oss å være åpen om praksisen vi har hos oss, selv om det ikke er noe vi per i dag legger stor vekt på i markedsføringen av stillinger.

Har temaet blitt mye diskutert hos dere i løpet av de siste par årene?

– Vi har diskutert og gjennomført prosesser for å komme frem til hvilke rutiner og retningslinjer vi skal ha for remote work. Det jeg har opplevd det siste året er at flere er opptatt av at det er et miljø for å være på kontoret.

– Vi vil skape gode sosiale og fysiske møtepunkter, samtidig som vi opprettholder fleksibilitet

Ellen Jorunn Bergem, Leder, Employer branding og rekruttering / Leder, Kompetanse og utvikling – OBOS 

Hvordan har selskapets praksis knyttet til fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag endret seg fra 2019 til i dag?

– Vi har hatt en fleksibel arbeidstidsordning i flere år, men som mange andre arbeidsgivere opplevde vi en endring under koronapandemien da alle ansatte måtte arbeide hjemmefra. Tidligere var det ikke like vanlig praksis med hjemmekontor og vi var ikke like godt rigget for det. Selv om vi langt på vei hadde digital infrastruktur og teknologi til å praktisere det, fungerte pandemien som en katalysator som muliggjorde levering av våre tjenester uten fysisk tilstedeværelse på kontoret. Og det erfarte vi at vi klarte. 

Hva er bakgrunnen for måten dere gjennomfører praksisen i dag? Hvorfor gjør dere det på denne måten? Har dere gjennomført noen undersøkelser blant ledere og ansatte angående fleksibilitet? Hva kom i så fall frem i disse?

– Etter pandemien lå forholdene bedre til rette for en hybrid arbeidshverdag og vi opplevde at det var en økt forventning blant medarbeidere til å fortsette dette.

Det ble gjennomført undersøkelser både under og etter pandemien, og resultatene viste at de aller fleste ønsket seg en kombinasjon av å være fysisk på kontoret og kunne jobbe hjemmefra. Praksisen vi landet på var at vi ønsker tilstedeværelse på kontoret, men at for de stillingene der det lar seg gjøre, kan man i samråd med leder ha mulighet for to dager på hjemmekontor i uken. I tillegg har vi fortsatt fleksitids-ordning og avspaseringsmuligheter, som også bidrar til at man kan få til en bedre work/life balance.

Når vi spør respondentene som planlegger å bli i sin jobb om viktige årsaker til dette, er svaret «Løsninger og fleksibilitet for arbeidstid og arbeidssted»  argumentet som flest velger foran 2024. Det er grunn til å hevde at fleksibilitet er en faktor som i veldig høy grad skaper lojalitet for de ansatte. Hva tenker du om dette?

– Jeg tenker at det henger sammen med tillit. Jeg tror mange svarer dette fordi man opplever at man får tillit fra arbeidsgiver ved å få denne fleksibiliteten og blir møtt med forståelse for at man har et liv utenom jobb som kanskje krever en viss logistikk – eller at man jobber vel så effektivt ved å sitte hjemme alene iblant. Å oppleve denne tilliten tenker jeg absolutt kan bidra til økt lojalitet, fordi det er et gode man verdsetter. For enkelte kan helt sikkert fleksibiliteten også bidra til at man får hverdagen til å gå opp, og da ønsker man ikke å miste fleksibiliteten ved et eventuelt jobbytte.

Opplever dere at fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag er et tema under intervjuer i rekrutteringsprosesser hos dere?

– Vi opplever at mange kandidater ønsker å få bekreftet at vi praktiserer en hybrid hverdag og fleksibilitet. I OBOS har vi et bredt spekter av stillinger, og det er naturligvis ikke alle roller som egner seg for hjemmekontor, f.eks. når man jobber på en byggeplass. Imidlertid ser vi at kandidater for stillinger der dette er mulig, forventer fleksibilitet.

Samtidig er det overraskende mange som vil forsikre seg om at folk faktisk er på kontoret. De verdsetter et fysisk møtepunkt og muligheten til å samhandle med kolleger. Å starte i en ny jobb uten fysisk tilstedeværelse på kontoret sammen med kollegene kan være spesielt utfordrende. Derfor er vi bevisste på at hver avdeling må finne løsninger som ivaretar både behovet for fysiske møter og utviklingen av en god kultur gjennom samarbeid på kontoret, samtidig som vi opprettholder fleksibiliteten. Det handler om å finne en balanse mellom individuelle behov og fellesskapets interesser. Vi ønsker at det skal være attraktivt å møtes og at man skal ha lyst til å komme på jobb for å møte kollegaer.

 Er dere opptatt av å kommunisere åpent rundt hvordan dere praktiserer fleksibilitet når dere rekrutterer og i employer branding?

 –Ja, det er vi. Vi er opptatt av å snakke om at vi ønsker en balanse mellom jobb og fritid, og at mange av våre stillinger gir rom for en fleksibel hybrid arbeidshverdag.

– Fleksibilitet er én faktor blant mange, og det er summen av alle som gjør at man har det bra på jobb og blir værende

Catharina Isaksson, HR Forretningspartner – Berggård Amundsen

Hvordan har selskapets praksis knyttet til fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag endret seg fra 2019 til i dag?

– Praksisen vår knyttet til fleksibilitet er ikke er så mye annerledes i dag enn hva den var før 2019. Vi har folkene våre i fokus, og vet at fleksibilitet er viktig for mange for å få livskabalen til å fungere. For noen av oss er det enklere å benytte denne fleksibiliteten siden man i stor grad kan styre arbeidsdagen sin selv, men mange hos oss jobber direkte med kunder og i butikk, og da vil det ikke være like enkelt å fullt ut kunne benytte denne fleksibiliteten.

Vi praktiserer ikke faste hjemmekontordager, og vi vil at man er mest til stede på arbeidsplassen. Kulturbygging og fellesskapsfølelse er viktig for oss, og det bygges ikke på hjemmekontor.

Har dere gjennomført noen undersøkelser blant ledere og ansatte angående fleksibilitet? Hva kom i så fall frem i disse?

– Vi har ikke utført noen undersøkelser knyttet direkte mot fleksibilitet, men våre ledere har to ganger i året medarbeidersamtaler, og vi praktiserer hyppige 1:1 samtaler hvor et av temaene er work-life-balance. Her lytter vi til våre medarbeidere, og her vil det være rom for individuelle tilpasninger.

Når vi spør respondentene som planlegger å bli i sin jobb om viktige årsaker til dette, er svaret «Løsninger og fleksibilitet for arbeidstid og arbeidssted» det argumentet som flest velger foran 2024. Det er grunn til å hevde at fleksibilitet er en faktor som i veldig høy grad skaper lojalitet for de ansatte. Hva tenker du om dette?

– Jeg tenker at dette er én faktor blant mange, og at det er summen av alle som til syvende og sist gjør at man har det godt på jobb og blir værende. Vi har i mange år blitt sertifisert som Great Place to Work, og de siste to årene også blitt kåret som en av topp ti beste arbeidsplasser i vår størrelseskategori. Det vi ser er vår suksessfaktor er engasjementet som finnes hos folkene, og det mener vi kommer av en kombinasjon av tillit, medbestemmelse og autonomi over egen arbeidshverdag.

Opplever dere at fleksibilitet og hybrid arbeidshverdag er et tema under intervjuer i rekrutteringsprosesser hos dere?

– Ja, det kommer som regel spørsmål rundt dette i prosessen, og måten vi praktiserer fleksibilitet på hos oss opplever jeg er samsvar med det kandidaten ønsker seg. 

Er dere opptatt av å kommunisere åpent rundt hvordan dere praktiserer fleksibilitet når dere rekrutterer og i employer branding?

– Ja, og det mener jeg at vi må være åpne om slik at kandidaten vet hva som gjelder hos oss som ny arbeidsgiver. Vi må fortelle om hverdagen som den er, på lik linje som at vi ønsker å vite så mye som mulig om hvem vi får med på laget. Uten denne informasjonsutvekslingen vil det være en stor risiko for at ny medarbeider slutter kort tid etter ansettelse på grunn av at hverdagen ikke ble som han eller hun ble forespeilet.

Har temaet blitt mye diskutert hos dere i løpet av de siste par årene?

– Det har blitt diskutert, og kanskje noe mer rett etter at vi hadde hjemmekontor til daglig under pandemien, men nå opplever jeg at dette temaet diskuteres like mye som andre tema som knytter seg til arbeidsforholdet.

LES OGSÅ:

Camilla Kim Kielland er årets mest populære leder

Camilla Kim Kielland er årets mest populære leder

Camilla Kim Kielland er årets mest populære leder, og nykommer på listen, fulgt av Bente Kvam Kristoffersen, Paal Fure, Aina Lemoen Lunde og Kristin Skogen Lund.

Camilla har gjort seg bemerket det siste året som byråleder i Morgenstern, og som KF-styreleder og med sitt engasjement for å endre praksisen knyttet til anbudskonkurranser i reklamebyråene. 

– Det er utrolig hyggelig. Veldig stas, ikke minst på vegne av Morgenstern. Så tusen takk til alle som har nevnt meg, svarer Camilla når vi avslører nyheten overfor henne.

– Hva tenker du om at du overtar 1.plassen etter Bente, som i år også er høyt oppe på 2.plass?

 –Som jeg både kjenner til selv fra da vi var kolleger, og hører fra andre, så er Bente en dyktig leder, så jeg syns det er veldig gøy og fortjent at hun fortsatt er høyt på topplisten. Jeg heier jo fortsatt på Trigger, og har et hjerte for selskapet. Jeg syns forøvrig det er interessant å se at 4 av 5 på topplisten er kvinner i år, det har vel ikke skjedd før? 

– Hva tror du kollegaene dine i Morgenstern tenker om plasseringen?

-Jeg håper flere av kollegaene er enige i resultatet. Haha. Først og fremst tror jeg de synes det er gøy fordi det bidrar til å løfte frem Morgenstern. Mitt prosjekt er jo Morgenstern, ikke Camilla som person. Hvis dette øker kjennskapen til det vi ønsker å være kjent for og jobbene vi lager, er det positivt.

– Hva er viktig for deg som leder?

– Jeg har veldig tillit til enkeltmenneskes fagkompetanse. Det er viktig å være tilgjengelig og ha to, eller fem, eller 30 minutter til de som trenger det. Jeg gir rom for fleksibilitet og frihet under ansvar. I Morgenstern har vi veldig flat struktur, som jeg også er en del av. Jeg har det overordnede ansvaret for ordning og reda, men bruker mesteparten av tiden min som rådgiver, og er tett på teamene og kundene. 

Og hva er det viktigste vi trenger å vite om Camilla?

– Jeg er først og fremst en person som trives godt med å jobbe i kulissene og lage kommunikasjon på vegne av andre. Men i rollene som byråleder og styreleder, er det sentralt at jeg våger å bruke stemmen min. Når noe vekker en følelse av urettferdighet eller handler om faglig integritet, har jeg ikke problemer med å være synlig. Jeg vil bidra til at bransjen fortsetter arbeidet med å synliggjøre verdiskapningen vi bidrar til i samfunnet. Det er mye som tyder på at vi har vært for dårlige på det.

Camilla startet karrieren i barne- og ungdomsprogrammet “Midt i Smørøyet” som 13-åring. Siden har karrieren har bydd på mange oppturer for Camilla, som elsker å jobbe, føler seg mest hjemme i byrå og i en jobbhverdag der hun får være både leder og operativ rådgiver i Morgenstern.  

-Jeg liker å være hands on, og jeg liker å jobbe både strategisk og operativt. Skrive og produsere. Hvis jeg bare skulle delegert oppgaver, hadde jeg ikke trivdes. Heldigvis får jeg fortsatt produsere i jobben min, forteller Camilla.

Etter å ha fullført journalistikk-studiene i Volda, jobbet Camilla som programleder i barne-tv. Hun hadde aldri planer om å gå over til kommunikasjonsbransjen, men så kom muligheten i Brynhildsen Woldsdal PR. Derfra gikk hun videre til reklamebransjen.

Viktig stemme

Høsten 2022 tok Camilla på seg vervet som styreleder i KF, blant annet med mål om å fortsette å rette et kritisk søkelys på betingelsene i anbuds- og byråkonkurranser, og for å jobbe med å sikre god rekruttering til bransjen fremover og synliggjøre verdiskapningen bransjen bidrar til i samfunnet. Og det siste året har hun vært en synlig og viktig stemme i bransjen.

– Jeg tok en grundig vurdering og landet på at jeg ville bidra til å få til noe konkret. Anbudskonkurranser har stått på agendaen i mange år. Nå var det på tide å lage en actionliste. Mange var tvilende til om de ville støtte opp om våre bud for byråkonkurranser i starten, men så meldte de seg på en etter en.

–  Vi ønsker å gjøre bransjen attraktiv for de beste hodene. Det er helt avgjørende for at vi fortsatt skal klare å levere den verdien vi faktisk mener vi bidrar med til samfunnet. Og det er helt åpenbart at vi har vært for dårlige til å synliggjøre verdien av arbeidet vårt. Vi er en bransje som har gitt bort kjerneproduktet vårt: timene våre, gratis, i pitcher. Da sier vi indirekte at det ikke har så stor verdi. Vi må bli flinkere til å ta betalt for det leveransen er verdt, fastslår Camilla.

I Bransjerapporten 2024 kan du lese resten av intervjuet med Camilla.

Nord DDB: Vil du jobbe med en ikonisk merkevare i Norge?

I hjertet av Oslo sentrum med utsikt over Stortorvet sitter reklamebyrået Nord DDB. De er et av de ledende byråene i Oslo, med jevn og sterk kundevekst, gode økonomiske resultater og mye anerkjennelse for godt kreativt og strategisk arbeid – med priser i både Gullblyanten og Anfo Effekt de siste årene.

Nå pågår søket etter en strategisk sterk Business Director som vil ta et overordnet ansvar for byråets største kunde: McDonald’s, og som vil få en svært sentral rolle i den videre utviklingen av byrået.

Q&A med Eddie D’Sa

I den forbindelse har vi tatt en prat med Eddie D’Sa, som har ledet selskapet siden 2018. Han er en erfaren kommunikasjonsinnovatør med over 20 års fartstid i kommunikasjonsbransjen og internasjonal erfaring fra både London, København, Mumbai og Norge. Her svarer han på 8 spørsmål om selskapet, den nye rollen og samarbeidet med McDonald’s.

1. Kan du fortelle oss litt om det strategiske arbeidet og målene deres de siste årene, og hvilke resultater dere og kundene deres har oppnådd? 

– Kreativitet er det mest kraftfulle verktøyet i business. Vi bruker Smart Creativity, kreativitet som løser ekte utfordringer for ekte bedrifter ved å fokusere på de virkelige forretningsproblemene, for å gi kundene våre en vekstfordel. Viktige seire fra Gullblyanten og Anfo Effekt støtter oppunder vår metode i å bruke kreativitet for å drive effekt. Og fremgangsmåten fungerer, det kan vi hevde fordi vi er et av svært få byråer som vinner både kreativitet- og effektpriser med de samme casene.

2. Hva er de viktigste fokusområdene deres fremover, for å fortsette å vokse og sikre posisjonen deres som et ledende kreativt byrå? 

– Vi skal fortsette å være dypt involvert i kundenes strategier for suksess for merkevaren, og bruke det som vår misjon. Vi setter kundenes personlige suksess veldig høyt på vår agenda.

– Vi skal fortsette å søke etter de smarteste og mest kreative personene i bransjen, for å holde kjernen i virksomheten sterk.

– Vi vil fortsette å dyrke en kultur for sterke og gode prestasjoner, slik at alle hos oss i Nord DDB kan nå sitt potensial.

3. Hva ser dere mest frem til med å ansette en person til denne nøkkelrollen? 

– Når vi ansetter de rette menneskene ser vi at de tar med seg nye måter å tenke på, ekstra energi, og utvider vår kompetanse og vårt samlede talent som gruppe. Det påvirker hele byrået positivt. Personlig gleder jeg meg til å jobbe tett med vedkommende: å lære fra ferske, nye perspektiver, diskutere kundearbeid og høre hvordan personen har lyst til å utvikle seg i Nord DDB. Vi har en historikk for at folk akselerer karrieren sin til neste nivå hos oss, og det blir spennende å se hvordan dette utarter seg for vår nye ansatt.

4. Hvordan vil du og den nye rollen jobbe sammen, og hvem vil være de nærmeste samarbeidspartnerne i Nord DDB? 

– Rollen vil jobbe tett med kreatørene, Account Manager og designerne på kundeteamet. Jeg vil også være der som støtte. Vi ser også frem til å se hvordan den nye personen kan hjelpe oss å lede den videre utviklingen i vårt strategiske tilbud. Dette er en sentral rolle hos oss på mange måter, i tett samarbeid med flere sentrale rådgivere og strateger, med en sentral plassering på selve kontoret.

5. Hvordan vil Business Director jobbe med McDonald’s, nasjonalt og internasjonalt? 

– Rollen vil være hovedkontakten og bindeleddet mellom Nord DDB og McDonald’s, og lede teamet som jobber på denne kunden hos oss. Personen vil ta fullt lederskap over kundekontoen og lede den strategiske og kreative utviklingen internt i byrået, i samarbeid med, og støttet av, et fantastisk team med kloke og hyggelige folk. Den norske delen av McDonald’s har en høy grad av autonomi i relasjon til den internasjonale delen, og alt arbeidet er utviklet lokalt. Det er selvfølgelig gode ressurser og kunnskap å hente globalt om vi har behov for det. Den nye personen kommer til å oppdage at samarbeidet i det lokale og internasjonale nettverket vokser veldig fort i alle fagområder og nivåer.

6. Kan du fortelle oss mer om teamet denne rollen vil lede, og hvordan de jobber sammen? 

– Det er et fantastisk team! De er sterke på samarbeid, og alle er eksperter innen deres fagfelt. Du vil jobbe med et smart og sjarmerende kreativt team, en av de beste prosjektlederne i bransjen og designere med en misunnelsesverdig finesse i håndverket sitt. Det er en veldig inkluderende og sosial kundekonto å jobbe på, og jeg tror det er en av grunnene til de eksepsjonelle resultatene.

7. Vil den nye Business Director ha McDonald’s som sin eneste kunde? 

– McDonald’s vil være hovedkunden. Samtidig er det også vår oppfatning at inspirasjon kommer fra variasjon og nysgjerrighet, så det vil være 1-2 andre mellomstore kunder å jobbe med også, for å sikre denne variasjonen. I tillegg til å delta i pitcher og arbeid med nye kundehenvendelser. Men dette er først etter å ha kommet ordentlig om bord og blitt godt involvert i arbeidet med McDonald’s.

8. Hvis du møtte den rette personen for rollen og du hadde mindre enn et minutt å selge inn rollen på, hva ville vært din elevator pitch? 

– Vil du jobbe med en av verdens mest ikoniske merkevarer, og ha en stor påvirkning og eierskap til hvordan merkevaren i Norge presterer over sin «vektklasse»i strategi, kreativitet og dokumenterte resultater? Vil du ta karrieren din til det neste nivået? Vil du jobbe med en kunde som nettopp vant Årets Kunde i Gullblyanten og kommer til å inspirere og utfordre deg? Vil du gjøre alt dette i et selskap som dominerer i både kreative og effektive priser? Og alt dette med engasjerte, smarte og hyggelige kollegaer i et moderne kontor sentralt i hovedstaden? Hvor var det du sa du jobbet nå?

Varner: en unik digital utviklingsreise og en retailer for fremtiden

– Her har vi vinnerinstinkt, entusiasme og en drivkraft til å være med på å utvikle og forme selskapet fremover. Felles for dem som blir med på reisen i vår Digital Retail-avdeling er at de blir grunnstener for fremtidig suksess i Varner. Her tør vi å satse på stolte og ambisiøse fagfolk som har lyst til å få til helt nye ting, sier Digital Retail Director, Tommi Jylha-Vuorio.

Varner er et av Nordens største motekonsern med godt over 1200 fysiske butikker i fem land. Konsernet er mest kjent for sine store merkevarer som Bik Bok, Cubus, Dressmann, Carlings, Junkyard og Volt. I tillegg har de også franchise på Levis Store.

De siste årene har Varner bygget opp og utviklet en imponerende Digital Retail-avdeling som virkelig møter markedets digitale utvikling. Tommi Jylha-Vuorio startet som Digital Retail Director i januar 2021, for å lede den digitale satsingen.

En digital retail-avdeling for fremtiden

Digital Retail Director, Tommi Jylha-Vuorio

– Jeg valgte Varner på grunn av de sterke merkevarene og posisjonen i Norge, som virket veldig spennende å jobbe med. Jeg så et stort potensial og en fantastisk digital reise som jeg ønsket å være med på å forme, forteller Tommi om oppstarten.

Jylha-Vuorio kom til stillingen med lang erfaring innen retail og var med å bygge opp XXL sin vellykkede digitale satsing i Norden. Varner var langt fremme på digital utvikling allerede da han startet, med en god it-struktur og teknisk grunnmur.

De siste årene har de bygget fagkompetanse internt for å ha riktig kjernekunnskap på huset. Digital Retail-avdelingen består i dag av 92 personer, hvorav 74 av dem sitter på Varners hovedkontorer på Slependen like utenfor Oslo. Her har de skapt et særdeles sterkt digitalt fagmiljø inhouse, med spesialister innen eCom, analyse, loyalty, performance marketing, SEO og influencer marketing.

– Vi har hatt en solid utvikling, med ambisiøse mål om å øke omsetningen. Veksten kommer fra de digitale kanalene som også påvirker handel i fysiske butikker og vi tar markedsandeler, forteller Tommi om den siste tiden.

Omnikanalsatsning gir sterk posisjon

For Tommi og Varner har fremtiden lenge handlet om et samlet bilde hvor skillet mellom digital og fysisk handel er visket ut. Omnikanal-satsing er godt innarbeidet og står høyt i kurs i selskapet. Her har de fullt fokus på kundereisen og det å møte kundene i deres prefererte kanal, der de er, når de ønsker det.

– Vi har sett at begge kanaler, både digitale og fysiske butikker, kommer til å fortsette å være vinnere fremover – i samspill med hverandre. Her posisjonerer Varner seg eksepsjonelt sterkt med god samhandling mellom kanalene. Vi er sterke nå, og vil være sterke i fremtiden nettopp fordi vi med vår posisjon er fullstendig kanaluavhengige, sier Tommi.

Lederrolle og fagansvar som ny Head of Loyalty

Til Digital Retail-avdelingen er Varner nå på jakt etter en ny Head of Loyalty. I denne stillingen får man en lederrolle og et stort fagansvar, og muligheten til å lede arbeidet med å skape markedsledende lojalitetsprogrammer. Personen de søker vil drive utviklingen, og også være ansvarlig for bruke kundedata på en smart måte for å forbedre kundenes opplevelse. Oppgaven er å både øke og heve kvaliteten i databasen, og optimalisere den nåværende kundereisen for den beste brukeropplevelsen.

– Her blir det spesielt viktig å utvikle, men også forvalte vår store base av syv millioner medlemmer. Det finnes et stort potensial i å øke tilveksten til basen, men ikke minst finnes det store muligheter i å ta ut det fulle potensialet i den eksisterende basen. Med syv millioner medlemmer har du virkelig en unik mulighet til å jobbe for å få ut alt potensialet som ligger til grunn, forteller Jylha-Vuorio, som vil bli rollens nærmeste leder.

Rollen inngår i ledergruppen i Varner Digital Retail, og er den enheten i Varner som forvalter digital markedsføring, drift av nettbutikker og kommunikasjon på tvers av alle merkevarer.

Vinnerinnstinkt, glede og drivkraft

Verdiene til Varner er business minded, passion, make it easy, friendship, happiness og responsible, og som arbeidsplass er selskapet kjent for sin gode kultur. Tommi forsterker denne oppfatningen om en gjeng som preges av kremmerånd og høy grad av kommersielt fokus og teft.

– I Varner har vi vinnerinstinkt, glede og et driv til å være med på å utvikle og forme selskapets reise fremover, i et ungt og dynamisk miljø. Her finner du stor glede, entusiasme og profesjonalisme og sterke fagmiljøer. Vi har et sosialt og godt miljø hvor vi omgås hverandre mye, med sosiale tilstelninger, også utenom jobb. Den som skal begynne å jobbe her bør like å være sammen med andre mennesker i et miljø hvor det skjer mye, med positivt snakk og energi, sier han.

På Varners hovedkontor sitter rett under 400 ansatte. Her vil du dele arbeidshverdagen med digitale spesialister, og spesialister innen design, innkjøp og de ulike merkevarene. Alle jobber tett og tverrfaglig sammen om problemløsning og måloppnåelse.

Et godt, felles business mind

– Vi når målene våre gjennom samarbeid, drivkraft og en positiv entreprenørånd. Vi er en bedrift der vi spiller hverandre gode med et godt business mind, og det er viktig at du er fremoverlent og løsningsorientert, sier Tommi, og legger til: – Når vi møter utfordringer jobber vi sammen for å løse dem, på tvers av avdelingene. Vi jobber strukturert mot målet, med en vilje og utvikling som tar oss videre til vi har løst det. For oss er planen 10 % og gjennomføringen 90 %, der alle er med på vei mot målet, sammen.

Bli med på utviklingsreisen

Tommi gleder seg til å få på plass en skikkelig do’er laget, som vil være med en ny grunnstein for selskapets suksess. Her vil du få ta del i et selskap med en solid økonomisk posisjon, og stadig vekst både online og offline. Ikke minst vil du få bidra med faglig lederskap i en spennende digital reise.

– Det beste med å jobbe i Varner og i Digital Retail-avdelingen er at man får være med på den unike utviklingsreisen som er her, og at man lærer seg noe nytt hver dag. Man kan være med å tilpasse og forbedre Varner gjennom denne reisen. Her er det ikke statisk, det skjer utvikling hele tiden, og slik skal det være for fremtidens retail, avslutter han.

Vet du ikke hvem Fredrik Fornes er?

Markante lederskikkelser

I Bransjeundersøkelsen spør vi hvert år respondentene om «det er noen ledere de mener har utpekt seg spesielt positivt den siste tiden». Med tanke på stabiliteten i listen de siste årene virker det som om oppmerksomheten som ledere i vår bransje får ikke er resultat av enkeltsaker, men omdømme bygget over tid.

Markante lederskikkelser, Bransjerapporten 2023.

En nykommer på listen

I år dukket det opp et helt nytt ansikt på listen over ledere som folk i vår bransje mener har markert seg positivt det siste året. Fredrik Fornes har ikke ledet store merkevaremiljøer eller vært keynote på internasjonale konferanser. Men i løpet av 2022 har han tatt sin innsikt og interesse for digitale medier – og LinkedIn spesielt – og blitt et kjent fjes for mange markedsførere.

Det er klart vi i Teft måtte ta en prat med han om hva som skal til for å markere seg, hvordan han ser på ledelse og utfordringene bransjen står overfor.

5 spørsmål til Fredrik Fornes

1. Du er blant topp fem på listen over ledere som har utmerket seg positivt i en bransjeundersøkelse med nesten 2000 respondenter! Hva tenker du om det?

Fredrik Fornes – Leder synlighet og kommunikasjon, Hubify

Wow, det var uventet og veldig smigrende! Det er ikke mer enn fire år siden jeg mistet jobben og bestemte meg for å skifte karriere fra journalistikken til markedsføring og kommunikasjon. Det siste året har jeg drevet eget selskap innen bransjen, og ansatt to dyktige mennesker. Å få en slik oppmerksomhet så tidlig føles nesten litt ufortjent – men gjør meg bare enda mer bevisst og motivert til å fortsette arbeidet med å bli en bedre leder.

2. Hvordan bør en god leder være, mener du? Hva er viktige egenskaper som du setter pris på, og har satt pris på hos tidligere ledere eller andre ledere du synes utmerker seg positivt?

Empati og selvinnsikt er de to egenskapene jeg har satt aller mest pris på blant de gode lederne jeg har hatt gjennom min karriere. Empati handler for meg om å behandle kollegaene dine som om de gjør en forskjell – for da vil de også gjøre et. Folk presterer slik de føler seg. Derfor handler det om å gjøre det du kan for at de skal ha det så godt som mulig. Med empati i bunn blir det også enklere å gi både gode og dårlige tilbakemeldinger. Samtidig tror jeg selvinnsikt er helt avgjørende. Første steg til å bli en god leder er å erkjenne at du er en dårlig en – at du trenger å bli bedre. Overfor mine ansatte er jeg ærlig om at rollen er ny for meg, og at jeg må vokse inn i den sammen med dem. Jeg har benyttet meg av en ledercoach siden dag én – og det har hjulpet mye. Samtalene med ham kan gjøre vondt, men er utrolig nyttige.

«Empati handler for meg om å behandle kollegaene dine som om de gjør en forskjell – for da vil de også gjøre det. Folk presterer slik de føler seg.»

 

3. Hva er dine beste tips til hvordan man kan markere seg som leder for folk innen markedsføring og kommunikasjon?

Jeg mener ledere i vår bransje må bli enda flinkere på å gå foran som gode eksempler, vise sine verdier, lederegenskaper og kompetanse. Jeg hadde selv aldri vært på denne listen hadde det ikke vært for at jeg var synlig på LinkedIn. Flere ledere burde ta en posisjon på den plattformen, fordi effekten er dobbel: Eksternt viser du mulige kunder og kandidater hvem du er og hva du står for. Men det har også en intern effekt: Du bygger stolthet, motivasjon og lagfølelse hos dine eksisterende ansatte. De ønsker å se en leder som går foran med et godt eksempel også i det offentlige rom.

4. Hva gjør du som leder for å sørge for en god arbeidskultur og trivsel hos dine ansatte?

Det har vært snakket mye om utbrenthet i vår bransje, og dette er dessverre fortsatt like aktuelt. I vår bransje skal folk gjerne være tre-fire fagfelter, ja, en hel avdeling, i én person. Jeg har selv vært der, og vet hvor tungt det er. Derfor er det viktig for meg at mine ansatte får jobbe med det de virkelig interesserer seg for – og kun det. Andre ting kan vi outsource. Ellers er jeg opptatt av psykologisk trygghet – at alle skal føle at det er rom for å spørre eller gi beskjed om ting de lurer på, ikke forstår helt, synes er dumt – også videre. En viktig del av å bygge en slik tilbakemeldingskultur er å rose folk som kommer med slike beskjeder.

«Det har vært snakket mye om utbrenthet i vår bransje, og dette er dessverre fortsatt like aktuelt. I vår bransje skal folk gjerne være tre-fire fagfelter, ja, en hel avdeling, i én person.»

 

5. Er det noen spesielle prioriteringer eller områder du mener er viktig å fokusere på som leder i tiden fremover?

Kampen om hodene er tøff om dagen. Det er vanskeligere enn noen gang å få tak i gode folk, og kravene arbeidstakere stiller til arbeidsplassen er annerledes enn før. Dagens generasjon er den første som prioriterer trivsel, familie og psykisk helse høyere enn lønn. Dårlig ledelse er samtidig blitt en vanlig grunn til at folk slutter. Derfor gjør dagens arbeidstakere grundig research. De sjekker ut hvem du som leder er – og da gjelder det å ha en god, autentisk tilstedeværelse på for eksempel LinkedIn. Internt handler det om å skape trivsel gjennom empati, en god tilbakemeldingskultur og at folk får jobbe med det de interesserer seg for eller vil lære mer om. Forsøker du å lesse dem ned med arbeid, finner de seg helt enkelt en annen plass å være – mulighetene er så mange om dagen. Som Richard Branson sier: «Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to».

«Dagens generasjon er den første som prioriterer trivsel, familie og psykisk helse høyere enn lønn.»

Teft gratulerer med plass på listen over markante lederskikkelser, og takker Fredrik Fornes for bra innspill i denne saken, som er en del av Bransjerapporten 2023. 

—

Markante lederskikkelser 2023:

1. Bente Kvam Kristoffersen – Trigger

2. Paal Fure – Dentsu

3. Kristin Skogen Lund – Schibsted

4. Aina Lemoen Lunde – DNB

5. Fredrik Fornes – Hubify

—

Jobber for å gi små barn leseglede

I Sandviks jobber de for at alle små barn skal få oppleve leseglede, og ser det som en glede å få være med å legge til rette for det. Siden 1965 år har Sandviks AS vært en av Norges ledende forlags- og mediebedrifter for familier med barn. De følger familiene fra graviditet til skoletid og jobber under visjonen «Enriching young minds», for å bidra til trygge og stimulerende oppvekstmiljø gjennom merkevarene sine som Disney, Goboken og Babyverden.

Det er mye spennende som skjer i forlaget fremover, og nå er de på jakt etter en ny markedssjef. For å bli enda bedre kjent med Sandviks, arbeidskulturen og forventninger for tiden fremover, ba vi forlegger og daglig leder Eli Aleksandersen svare på 10 spørsmål.

Eli Aleksandersen i Sandviks AS skal ansette ny markedssjef.

Hvem er du, hva er din rolle i bedriften og hvor lenge har du jobbet i Sandviks AS?

– Jeg har jobbet i Sandviks i nesten hele mitt yrkesaktive liv, og har hatt mange forskjellige roller her – redaksjonelt, på markedssiden og innen ledelse og innovasjon. I 2020 overtok jeg som forlegger og daglig leder.

Hva slags mennesker er det som jobber hos dere?

– Mange av våre ansatte har vært her lenge, og stolthet over merkevarene våre og lojalitet til bedriften er et av fellestrekkene hos oss. Et annet er at vi er opptatt av familieliv, og virkelig bryr oss om at kundene skal lykkes i foreldrerollen, og om hvordan de opplever tjenestene våre. Det gjør også at vi opplever et stort internt engasjement rundt produktene. Våre ansatte har også vist stor endringsvilje. De er positive og har vilje til å stå på, utforske og lære – et fantastisk utgangspunkt for nyskapning.

Hva kjennetegner arbeidskulturen deres?

– Vi jobber verdistyrt og målstyrt mot en veldig inspirerende visjon. Det gir både arbeidsglede og -stolthet. Organisasjonen er liten, lean og flat. De fleste har tverrfaglige oppgaver og må mestre å både jobbe svært selvstendig, og i tett samarbeid mellom faggruppene. Her er kort vei fra idé til realisering, høy grad av løsningsorientering og stor gjennomføringsvilje og -evne.

Hvordan ser en typisk arbeidsdag hos dere ut?

– Både på kontoret og i varehuset er det full aktivitet fra tidlig morgen av, selv om vi har fleksitid og mulighet for hjemmekontor ved behov. Markedsgruppen vil typisk analysere resultater av kampanjer og produsere nye for flere markedskanaler. Produktgruppen jobber med innkjøp og nye barnebokutgivelser, Babyverden-redaksjonen med nytt innhold til nettsider, app, nyhetsbrev og podcast, og driftsgruppen med å sende ut medlemstilbud, og med fakturering av bokpakker og andre varer. I varehuset plukkes og pakkes varer som skal ut til kunder i inn- og utland. Lilleba-teamet jobber med design og produksjon av nye kolleksjoner, og med markedsføring og salg av siste kolleksjon inn. Dagens sosiale høydepunkt er når vi samles til god lunsj i egen kantine.

Hva er visjonen deres og hvordan jobber dere for å nå den?

– Vi er fortsatt en internasjonal bedrift og har i over 30 år jobbet mot visjonen «Enriching young minds». Enkelt fortalt betyr dette at vi brenner for at
alle små barn skal oppleve leseglede og få en best mulig start i livet gjennom godt samspill med engasjerte foreldre. I tillegg til at vi jobber for å få best mulig kvalitet både på informasjon, barnebøker og øvrige varer, jobber vi aktivt med kunderelasjoner. Vi lytter til og spør kundene våre, tar tilbakemeldingene på alvor og jobber systematisk med forbedring.

Kan du si litt om hvordan det er på kontoret hos dere og hva som danner et godt arbeidsmiljø?

– Noe av det som bidrar mye, er at vi har en åpenhetskultur. Alle jobber i landskap, også ledergruppen. Det gjør det enkelt å spørre, dele, få hjelp eller bare slå av en prat. At mange har jobbet sammen lenge, gjør også at vi blir godt kjent og glade i hverandre som mennesker, ikke bare kollegaer. At folk velger å bli her i mange år, sier sitt om trivsel og godt arbeidsmiljø. Men det er viktig å få sagt at alle nye ansatte blir tatt imot med åpne armer, vennlighet og interesse. Nye folk gir ny kompetanse og nye muligheter, både faglig og sosialt, og det er alle her veldig bevisste på.

Hva er de viktigste strategiske prioriteringene/fokusområdene for dere fremover?

– Det er todelt – først og fremst skal vi videreutvikle og fornye kjernen vår, og jobbe med å nå stadig flere nye foreldre i Europa med tjenestene våre. Samtidig skal vi utforske helt nye forretningsmuligheter. Vi er akkurat nå midt i en strategiprosess sammen med våre nye eiere, og vi går inn i noen veldig spennende år framover.

Hva gleder du deg til i fremtiden, på Sandviks vegne?

– Til å fortsette å utvikle gode, nye og meningsfulle tjenester til barnefamiliene sammen med dedikerte kollegaer, både erfarne og nye. Og til å hjelpe stadig nye generasjoner med småbarn å finne lesegleden! Å lære tidlig i livet at lesing er gøy, gir et fantastisk grunnlag for videre læring og utvikling.

Hva er det beste med å jobbe i Sandviks?

– Tre ting:

1. De gode folkene her!
2. Gleden, samspillet og kunnskapen som jeg vet barnefamiliene opplever gjennom tjenestene våre. Det gjør hver arbeidsdag meningsfull.
3. Muligheten til å hele tiden påvirke og være i faglig og personlig utvikling gjennom arbeidet vi gjør her.

Norges mest brukte tjenester skal bli enda mer moderne – og vil ta en rolle i digitaliseringen av Europa

BankID, BankAxept og Vipps har siden 2018 vært en treenighet. Nå skiller de lag og BankID og BankAxept skal ta følge videre, mens Vipps skal stå på egne bein.

Denne artikkelen ble publisert da Teft rekrutterte en ny leder for marked og kommunikasjon til BankID BankAxept våren 2022.

Nå søker BankID og BankAxept AS etter sin nye leder for marked og kommunikasjon, som skal være med å ta de to tjenestene inn i fremtiden og ut på de internasjonale markedet – i en tid som krever handling, digital produktutvikling og god ledelse for at selskapet skal lykkes maksimalt.

– Vi står helt i startgropen av det som er en enorm moderniseringsreise for tjenestene våre. Vi ønsker å bygge videre på vår viktige rolle i Norge og at tjenestene våre skal være sentrale i arbeidet med å digitalisere Europa. Samtidig skal vi fortsette å være Norges mest brukte betalingsmetode, sier Øyvind Brekke, CEO i BankID BankAxept AS

BankID og BankAxept blir ett eget selskap i løpet av våren. Nå starter arbeidet med å bygge og befeste posisjonen som et av Norges ledende teknologiselskaper.

– Vi har en unik posisjon i dag som Norges to mest brukte tjenester, helt uavhengig av bransje. Tjenestene har bidratt til at digitaliseringen av Norge er mye lenger fremme enn i de fleste andre land i Europa. Nå skal vi bygge en enda sterkere intern kultur og et fellesskap som utnytter synergiene mellom BankID og BankAxept enda bedre, fastslår Øyvind.

Øyvind Brekke

Avgjørende år for selskapenes fremtid

Utenfor Norges grenser har det åpnet seg et spennende mulighetsrom for BankID. EU ser nemlig til Norden når de nå skal digitalisere resten av Europa. Ifølge direktivet skal alle EU/EØS-innbyggere få en gratis elektronisk ID (eID) utstedt fra staten. Den nasjonale eIDen skal tilbys gjennom en eller flere «digitale lommebøker», eller enklere forklart: apper. Dette betyr at hele EU nå skal få «sin BankID» – dette innebærer en mulighet, men også et behov for rask endring for BankID, både nasjonalt og i hele EU.

– Vi skal gå fra å ha en posisjon i bakgrunnen av folks bevissthet, til å ta en tydelig sluttbruker-posisjon. Vi er godt i gang, og BankID-appen ligger for tiden øverst på listen av mest nedlastede apper, sier Øyvind.

– Når det gjelder BankAxept er den største muligheten fremover at nettbetaling og betaling med mobil i butikk vil ta over for fysisk betaling med plastkort. Vi må lykkes med å ta skrittet inn i de digitale betalingsalternativene, sier han.

Norges mest spennende teknologibedrift

For den nye lederen er dette med andre ord et veldig spennende tidspunkt å komme inn i selskapet på. Ikke bare vil man få være med å bygge en kultur og identitet for to av Norges mest brukte tjenester. Man vil også få være med på å sette føringer for digitaliseringen nasjonalt og internasjonalt, samt bidra til at tjenestene tar en veldig tydelig sluttbrukerposisjon.

– Vi har et enormt sterkt kompetansemiljø og er en av Norges desidert mest spennende teknologibedrifter, og vi ansetter stadig flere utviklere. Kanskje en skjult perle, som får anledning til å utfolde seg enda mer fritt nå som selskapene skilles fra Vipps. Nå får vi anledning til å blomstre på egen hånd, sier Øyvind.

Solide tjenester som fortjener å skinne

Hege Steinsland, teamleder for Marked og kommunikasjon, forteller at selskapene allerede er i gang med arbeidet med å skape en felles identitet.

– BankID og BankAxept er solide og trygge tjenester som er velprøvde i markedet over veldig mange år. Nå skal vi gjennom en stor merkevareprosess og få et felles navn. For den nye lederen som kommer inn vil det være viktig å bidra til å legge en strategi for hvordan vi skal lansere tjenestene våre utenfor Norges grenser samtidig som vi skal jobbe samlet og fortsette veksten i det norske markedet, sier Hege.

Hege Steinsland

Hun mener de to viktigste oppgavene for en ny leder som kommer inn vil være å bygge opp en avdeling og styrke laget. For å lykkes med jobben, er det viktig å bli godt kjent med selskapet og ikke tenke at man skal ha alle svarene fra start.

Utover å bygge en sterk kultur internt, vil den nye lederen få bryne seg på flere interessante utfordringer.

– Begge produktene er spennende fordi man ikke sitter på hele verdikjeden. Det er et komplekst interessentbilde. Så selv om vi er i en førende rolle, bestemmer vi ikke over hele produktet selv. BankAxept og BankID er avhengig av tett samarbeid med banker, kunder, myndigheter, leverandører og øvrige samarbeidspartnere for å lykkes. Produktene blir med andre ord ikke en suksess alene – vi må spille på lag med andre aktører. For den nye lederen for marked og kommunikasjon er det derfor viktig at man er god til å håndtere alle de ulike interessentene på en god måte, forklarer Hege.

Øyvind ønsker seg en leder som kan være en av hans viktige strategiske rådgivere, samtidig som lederen skal lede arbeidet i avdelingen. En stødig fagperson som kan jobbe proaktivt med kommunikasjon internt og eksternt, i et svært komplekst interessentlandskap.

– Som de to mest brukte tjenestene her til lands, uavhengig av bransje, jobber vi med en stor bredde av målgrupper. Vår nye leder for marked og kommunikasjon skal lede oss gjennom en transformasjon av merkevare, identitet, kommunikasjon og marketing. Du bør ha erfaring med både sluttkunder og bedriftskunder, gjerne ha litt fart og være litt utålmodig som type, samtidig som du er ydmyk med tanke på den tunge fagkompetansen de andre i selskapet sitter med, avslutter Øyvind.

Mangfold i rekruttering

Når vi snakker om mangfold i arbeidslivet er det oftest arbeidet som blir utført for å unngå at alle eller mange på arbeidsplassen likner hverandre i bakgrunn og tankesett vi refererer til. Målet er å skape en tilpasningsdyktig, endringsvillig og inkluderende organisasjon.

Det er opplagt at kunnskapsmiljøer med store krav til endring har lite å tjene på at de ansatte er veldig like hverandre. Åpenhet, innlevelsesevne og vilje til endring kan være svært effektivt og lønnsomt når man ikke jobber på samlebånd.

Men hvordan kommer man dit som selskap, arbeidsgiver og beslutningstaker i ansettelsesprosesser?

Veien til mangfold kan være utfordrende, og det handler om holdninger, men også om metoder. Og det er metode for mangfold i rekruttering vi tar for oss her.

Søknad og CV

Vi vet at vi mennesker bærer på mer eller mindre artikulerte fordommer. Disse har ofte med kultur eller nasjonalitet å gjøre, alder, og for noen kjønn. Derfor er første tiltak i en mangfoldsbasert rekrutteringsprosess å invitere alle søkere til å sende inn sin CV og søknad uten å oppgi akkurat den informasjonen. For dette trengs et system som muliggjør kommunikasjon med kandidatene uten at deres navn, alder og kjønn eksponeres for beslutningstakerne.

Basert på denne informasjonen kan man vurdere om de faglige kvalifikasjonene som .f.eks. utdanning, teknologikompetanse eller erfaring blir innfridd av søkeren. Har man lyktes med å tiltrekke seg nok søkere vil dette danne grunnlaget for en videre utvelgelse.

Sortering

I dette trinnet i prosessen bør man være tydelig på betingelsene knyttet til rollen slik at man ikke bruker tid på kandidater med f.eks. for høye lønnskrav eller uforenlige forventninger til andre ytelser. Dette er et viktig element som også ivaretar rettferdig lønn og holder kostnadene knyttet til ansettelsen under kontroll.

På dette tidspunktet kan man planlegge en intervjuprosess som er basert på at alle kandidater har like forutsetninger for å prestere, og at man måler nøyaktig det samme i hvert eneste intervju for å skjematisk velge ut de kandidatene som i størst grad imøtekommer kravene i intervjuene. Til disse intervjuene kan det være en god idé å benytte en medarbeider eller konsulent som ikke vil bli kandidatens leder, og som klassifiserer kandidatene på bakgrunn av intervjuet, og ut ifra om han eller hun tror kandidatene vil passe i rollen og miljøet som ansetter. Alle resultater av intervjuene bør gjengis skjematisk. Ulempen med slike intervjuer er at de kan oppleves som statiske, og man skal anstrenge seg for at de etterlater et personlig og motiverende inntrykk av selskapet.

Et fullgodt alternativ vil være å la kandidatene gjennomgå en eller flere relevante tester knyttet til personlighet, evner og motivasjon/kultur. Ved å definere et tydelig sett med krav og forventninger til egenskaper og kompetanse knyttet til typeteori vil man effektivt velge ut de kandidatene som mest sannsynlig vil passe til oppgavene i jobben. Evnetester vil fortelle hvilke av kandidatene som har høyest evne til å løse komplekse problemstillinger, og luke ut de som kanskje ikke vil nå opp i en krevende jobb. Ved å kartlegge de eksisterende ansatte og deres preferanser og motiver vil man også kunne få verdifull informasjon om kandidaten vil kunne trives i arbeidsmiljøet man har, eller om denne vil bli en bidragsyter til endring, om det er det man ønske å oppnå.

Intervjuer og finale

På dette tidspunktet har man en klar rangering av kandidatene, og det er på tide å ta de inn til den avgjørende intervjurunden og case.

I en mangfoldsbasert intervjuprosess vil intervjueren på dette tidspunktet ha mange temaer å diskutere med kandidatene. Man har CV og søknad, og man har kunnskapen fra strukturert intervju og/eller testene. Dette skal danne grunnlaget for et systematisk intervju hvor man går igjennom en tydelig definert agenda som er lik for alle kandidatene. Igjen bør man score kandidatens svar for å kunne sammenlikne på et konkret grunnlag. I denne fasen er det veldig viktig at intervjueren er bevisst på sine egne fordommer, og jobber aktivt for å se helheten i en mangfoldsbasert ansettelsespolicy.

Caseoppgaver er en verdifull og rettferdig måte å vurdere kandidater på. Når man gir en kandidat en relevant arbeidsoppgave basert på tilgjengelig informasjon eller hypoteser lærer man mye om dennes evne til å forstå og tolke informasjon. Presentasjon av løsningen gir verdifull innsikt i kandidatens tankesett, kommunikasjonsevner og presentasjonsevner (dersom dette er relevant for stillingen). Ulempen man skal være klar over med caseoppgaver er at de gir utadvendte og selvsikre kandidater et fortrinn i selve presentasjonen. Vær bevisst på om dette er egenskaper som er utslagsgivende for kandidatens arbeidsutførelse i stillingen.

Teft har verktøyene og erfaringen for å bidra til gjennomføringen av en mangfoldsbasert ansettelsesprosess, ta kontakt med oss om du vil vite mer om hvordan vi kan hjelpe din bedrift.

Patriksson – PR- og kommunikasjonsbyrå tuftet på entreprenørånd

Patriksson ble gründet i Stockholm i 1999 og har siden da vokst og etablert seg som en sterk merkevare, i form av et kreativt og strategisk PR- og kommunikasjonsbyrå med rundt 65 ansatte, og kontorer i Stockholm, Paris, København og Oslo. 

Selskapet bidrar til å forflytte og posisjonere varemerker innen mote og creative industries, og tjenestetilbudet står støtt på selskapets tre grunnpilarer: brand strategy, creative studio og brand communication. 

I 2009 åpnet kontoret i Oslo, og Patriksson tok raskt en sterk posisjon som PR- og kommunikasjonsbyrå på det norske markedet.

Patriksson søker Landssjef Norge

– Vi var ganske alene på markedet da vi startet i Oslo og allerede fra start representerte tunge internasjonale merker som Hèrmes, Ralph Lauren, By Malene Birger og Cos. Måten vi jobbet med vår strategiske plattform, i kombinasjon med kommunikasjon satte en ny standard for bransjen, forteller Annika Kopp, som er COO i Patriksson Group.  

Kopp, som også er en av med-gründerne av Patriksson forteller at hun selv, og Lena Patriksson Keller, som hun startet selskapet med, fremdeles er svært delaktige i driften i dag, 22 år etter oppstart.

– Entreprenørånden står sterkt i selskapet og er med oss ennå, og vi forsøker hele tiden å forstå hva som kommer rundt neste hjørne, være modige, innovative og tørre og være med på å skape endring. Vi har alltid noe på gang på det overordnede strategiske planet. Digitalisering har vi jobbet med i mange år, og Patriksson Talent Agency er eksempel på nye grener som kommer til i takt med at verden, industrien og forbrukeratferden utvikler og forandrer seg. Vi vil på best mulig måte forstå forbrukeratferd og være et steg foran for å møte endringene i markedet, sier Kopp og legger til: Vi jobber kontinuerlig med å posisjonere store internasjonale merkevarer på det Skandinaviske markedet, samtidig som vi jobber med å styrke posisjonen til skandinaviske brands internasjonalt med våre tre grunnpilarer som utgangspunkt.  

Patriksson Talent Agency ble opprettet for noen år siden som en egen enhet i gruppen, og representerer ulike digitale talenter, blant andre norske influencere som Darja Barannik, Tine Andrea og Tsutsumi Hoang.

Teamwork er en av grunnverdiene i Patriksson, og Kopp mener det i praksis henger tett sammen med entreprenør-ånden som fremdeles står sterkt. Samarbeid på tvers av markeder og roller er en selvsagt del av arbeidshverdagen for alle de ansatte.

– Vi ser på Patriksson Group som ett selskap, og oppfordrer til nære samarbeid internt, på tvers av avdelinger, land og i form av kundegrupper, fordi vi jobber med mange av kundene våre i flere eller alle de ulike markedene vi er posisjonert. Som ansatt føler man seg som en del av merkevaren Patriksson, uavhengig hvilket kontor man sitter på. Måten vi har bygget selskapet på er grenseløs hva gjelder både kontor og kundetilbud. Vår standing som kommunikasjonsbyrå er det den er i dag, fordi vi har vært med på å utvikle industrien, kommunikasjonslandskapet og kundesamarbeidene i de 22 årene vi har holdt på, forteller Kopp. 

Kopp beskriver de ansatte som en gjeng profesjonelle, faglig kompetente og engasjerte medarbeidere med stor passion for arbeidsplassen, bransjen og faget de jobber med. Hun beskriver Patriksson som en prestisjeløs, men prestasjonsorientert organisasjon, preget av team spirit, nysgjerrighet og kreativitet. Nå søker selskapet etter en landssjef til kontoret i Oslo, en strategisk så vel som operativ rolle med lederansvar.  

– Jeg vil si dette er en unik mulighet for en person med interesse for PR, kommunikasjon og brand development, og som også er genuint interessert i å lede, bygge og utvikle sitt team, for sammen å ta det neste steget i å styrke posisjonen og utvikle det kreative tjenestetilbudet i Norge. Vi har kommet langt, men samtidig står vi som selskap aldri stille, og som landssjef for Patriksson Norge får man muligheten til være med på og bidra til reisen videre. Vi har en sterk posisjon i det skandinaviske markedet og et stort potensiale og mulighetsbilde. Det står mange spennende punkter på listen over ting vi ønsker å ta tak i og utvikle oss på i tiden fremover. I denne rollen får man drive og skape resultater for et eget kontor med et større selskap i ryggen, og det er en spennende mulighet avslutter Kopp.  

Coop bygger sterkt digitalt fagmiljø og styrker fokuset på innovativ marketing

Coop står midt i en spennende endringsreise der det satses stort på digitalisering både innen kundeopplevelser og markedsføring. Dette stiller helt nye krav til markedsførerne i organisasjonen. 

-Det er svært spennende og gøy å jobbe i Coop om dagen, og spesielt med tanke på alt som skjer innen digital markedsføring. Den raske endringstakten krever at vi må være innovative og fremoverlente for å vinne kampen om å tilby de beste kundeopplevelsene – hver eneste dag, sier Jon E Fornes, assisterende markedsdirektør i Coop.

-Stadig flere digitale kontaktpunkter gjennom kundereisen øker muligheten for å kunne være relevante ved å vise riktig budskap til riktig tid, og i riktig kanal og kontekst. Dette stiller helt nye krav til oss som markedsførere, sier Jon.

Massiv og omfattende markedsføringsinnsats

Coop opererer i en skala og med en tyngde innen markedsføring som er unik i norsk målestokk. Den sentrale markedsavdelingen har ansvaret for å markedsføre seks ulike dagligvarekjeder.  I tillegg markedsfører de Coop sitt mormerke og egne merkevarer (EMV). I dag jobber de inn mot både egne, kjøpte og fortjente kanaler. Som en av Norges største annonsører er de kontinuerlig til stede i alle medier.

Selskapet har i dag en relativt tradisjonell tilnærming til markedsføringen, der arbeidet er styrt gjennom gode arbeidsprosesser, planer og årshjul. Fremover ønsker markedsavdelingen å utforske nye måter å organisere arbeidet på gjennom større grad av agil arbeidsmetodikk hvor vi løser konkrete oppgaver i tverrfaglige produktteam. Vi har allerede begynt å teste ut denne arbeidsformen.

-Vi har hatt tradisjon for å være en stor bestiller av tjenester eksternt. Nå er vi i ferd med å in-house kritisk kompetanse slik at vi kan jobbe mer effektivt, men også for å skape et sterkere fagmiljø internt. Jeg pleier å si at vi må ha “peiling” for å kunne kjøpe “peiling”! Det er også enklere for våre leverandører og samarbeidspartnere å levere med høyere presisjon og kvalitet dersom de forholder seg til oss som en målrettet og kompetent kunde, forteller Jon.

Selskapet har en tydelig verdibasert “brand purpose”, der Coop skiller seg fra sine konkurrenter ved å være eid av 1,8 millioner medlemmer og ikke av private eiere. Verdifundamentet i selskapet er basert på delingsøkonomi, og Coop er svært bevisst sitt samfunnsansvar som en stor og betydelig aktør.

-Coop er en mangfoldig arbeidsplass, hvor du finner mange ulike kollegaer, alt fra dem som har jobbet i Coop så å si hele yrkeslivet til de som kommer har kortere erfaring fra flere arbeidsplasser og fra helt andre bransjer. Her får du raskt muligheter dersom du har «passion» for et område og viser at du ønsker å ta ansvar. Selv om Coop er et stort system med mange ansatte blir du fort lagt merke til om du legger ned en ekstra innsats. Coop er også et inkluderende og raust selskap hvor du får utviklet deg både faglig og personlig.

BREDT TILBUD: Coops lokaler er nylig blitt pusset opp og nå har de ansatte sin egen butikk på jobben.

Støttende lederstil

Jon E. Fornes har selv vært ansatt i Coop siden 2017. Han startet sin lederkarriere i Forsvaret, den gangen ledelsesutøvelsen var autoritær og hierarkisk. Heldigvis har disse prinsippene endret seg radikalt siden den gangen.

-Den første tiden som leder i næringslivet var jeg nok opptatt av å selv være flink, helst innen alle områder der jeg hadde ansvar og medarbeidere. I dag har jeg en mer balansert tilnærming til ledelse. Den viktigste jobben jeg gjør for mine ansatte er å være en god sparringspartner og coach. I tillegg er det viktig å bane vei ved å tilrettelegge for at mine ansatte får best mulig rammer for å gjøre en god jobb og for å lykkes. Som leder finnes det ikke én lederstil som kan utøves på tvers av alle ansatte. Jeg tror det er viktig å lede på ulike måter ut ifra hva den enkelte medarbeider motiveres av, forteller Jon.

Han er opptatt av å imøtekomme, ivareta og backe medarbeiderne sine.

-Jeg har troen på å se mennesker gjennom en livsfase og ikke bare i et “her-og-nå” perspektiv. Det er viktig å bli backet opp de gangene man trenger det. Jeg er genuint interessert i andre mennesker, og er alltid åpen og nysgjerrig på andres perspektiver. Som leder er det også viktig å formulere tydelige målbilder og peke ut en strategisk retning. De fleste motiveres av en tydelighet rundt hvor vi skal, men selv kunne finne veien til målet. Som leder har jeg lært meg at det er mange gode måter å løse oppgaver på og at det ikke alltid må gjøres på den måten jeg selv ville gjort det! Gi folkene dine frihet og de vil utrette fantastiske ting..! forteller Jon.

-Rent faglig brenner jeg for å skape gode kundeopplevelser. Jeg har stor «passion» for grensesnittene mellom kommunikasjon, forretning og teknologi. Jeg har spesielt jobbet mye innen disse skjæringspunktene, og er nokså faglig anlagt innen disse områdene. Jeg setter derfor pris på gode og utviklende diskusjoner!

Når Jon skal ansette ser han etter de som har en naturlig drive. Mennesker som har en grunnleggende energisk og positiv innstilling og som gleder seg til å komme på jobben for å utrette noe.

-Dette tror jeg ligger som en ryggmargsrefleks hos svært mange uavhengig av arbeidsområde, kjønn eller alder. Det handler om riktig innstilling og eget ambisjonsnivå. Mennesker kan være både ekstroverte eller introverte, men likevel inneha det lille ekstra. Jeg er også opptatt av work-life-balance, noe jeg selv også må bli flinkere på. Til slutt må det være personer som innehar et godt humør og hvor hverdagen ikke blir for alvorstyngede!

Har muskler til å foreta nødvendige investeringer

Han mener Coop vil være et svært attraktivt sted å jobbe fremover for en som ønsker å være med på å forme og gjennomføre en stor digital transformasjon, i et av Norges største selskaper.

-Vi skal gradvis bevege oss fra massekommunikasjon og over til mer segmentert og personalisert kommunikasjon. Vi har størrelsen og musklene som gjør oss i stand til å foreta de nødvendige investeringene som skal til for å bygge opp plattformen og grunnmuren som skal ta oss de neste store stegene fremover. 

Innen digitaliseringsprosjekter jobber vi svært tverrfaglig, og det er etablert gode arenaer for samarbeid hvor vi jobber på tvers av organisatoriske skillelinjer. Videre jobber vi i flere spennende samarbeidsprosjekter inn mot mediebyrå, kommunikasjonsbyråer og ut mot større mediehus, avslutter Jon.