INDEX

Enhjørninger – finnes de?

Jakten på den digitale enhjørningen byr på mange utfordringer, både for annonsører og kandidater. Her gir vi våre beste råd til hvordan man med suksess kan ta imot spesialister til sin inhouseavdeling.

I september 2019 fikk vi æren av å åpne Performance konferansen. Der snakket vi blant annet om inhousing trenden og hvilken betydning denne har for rekruttering. 

Ifølge rapporten “Digiday – state of inhousing 2019” sier 75% av nordiske selskaper at de opplever en mangel på talenter med relevant digital kompetanse. Det er liten tvil om at det er en stor etterspørsel etter, og lav tilfangst av, kandidater som både besitter kompetanse innenfor ny teknologi og markedsføring. 

Men kan det også hende at dette handler om manglende rekrutteringskompetanse hos annonsørene?

Anna er rådgiver i Teft

Urealistiske forventninger

Mange bedrifter vil ha ansatte som kan alt. De skal også gjerne ha kandidater med flere års erfaring samtidig som de er unge. Å forvente at noen er ekspert innen flere helt ulike fagområder er urealistisk. De søker med dette da etter det som har blitt døpt «den moderne enhjørning markedsføreren». 

Disse magiske skapningene kan hjelpe bedriften din på veien fra å være en utdatert dinosaur til å bli en suksesshistorie. De utenomjordiske menneskene i denne kategorien har følgende magiske egenskaper: de har jobbet hands on og strategisk med alle felt innenfor performance. De er også kreative, samtidig som de er sterkt analytiske. De går gjerne i dybden og er detaljorienterte, samtidig som de er dynamiske og tilpasningsdyktige. Og ikke glem at de gjerne jobber selvstendig, men også er teamorienterte Og sist, men ikke minst; de er alltid på jakt etter ny kunnskap! 

Inhousing krever en genuin åpenhet for forandring

Det mange annonsører kanskje ikke er klar over, er at de i byråer er flere personer som jobber på kontoen enn de man muligens møter og ser. Det er ikke rart at 75% av annonsører sier at mangel på relevant kompetanse er hovedbarrieren for å bygge et in-house miljø når de forventer lyden av et storband, men ansetter et one-man-show.

Så hvis vi skulle være så heldig å støte på en enhjørning, hva skjer så når vi plasserer disse hos en annonsør? Vel, heldigvis forstår stadig flere annonsører at det er viktig å ansette spesialister for å erstatte spesialistene i byrå.

Det vi dessverre ofte likevel ser er at resten av organisasjonen ikke alltid har like stor forståelse for at marketing nå går fra å være en støttefunksjon til å bli den mest sentrale funksjonen i selskapet. Vår erfaring er at få selskaper tar dette inn over seg når de skal bygge en in-house rig, og at det fort oppstår interne kamper i organisasjonen.

Vi ser at kunder organiserer seg på de underligste måter. F.eks at SOME rapporterer til Ecom som rapporterer til salgssjef.  Å skape en vellykket in-house satsning krever endringsledelse og en genuin åpenhet for forandring. Noen i organisasjonen vil få nye ansvarsområder, og noen mister sine gamle. Hvis man legger på toppen av dette at personen som skal skape den største omveltningen i selskapet noensinne, gjerne er en 27 år gammel enhjørning, er det ikke rart at det oppstår konflikter.

Hvorfor vil spesialister over til kundesiden?

Vi har snakket mye om annonsørene, men det store spørsmålet er om spesialistene ser for seg å flytte fra byrå til annonsør? Vi vet at 40% av performance spesialistene som jobber i byrå i dag vurderer et jobbskifte over det neste året, og de fleste av dem vurderer å bytte til kundesiden.

Vi prater med disse hver dag, og i tillegg har vi spurt noen av dem vi har ansatt fra byrå til markedsavdelinger hvorfor de tok dette valget. De forteller:

“Økt eierskap, innflytelse, mulighet til å gå i dybden vs på overflaten.”

«Jeg har gått fra å være rådgiver til å kunne ta avgjørelser.»

“Jeg får jobbe tettere og fordype meg, heller enn å jobbe bredt og på overflaten.»

Men er dette en lykkelig union når de så går inn i markedsavdelingene?

Hver tredje performancemedarbeider i markedsavdelingene går med konkrete planer om å bytte jobb i løpet av de neste 12 månedene.

Det de ofte gir tilbakemelding om er at det er et lite fagmiljø, at ting tar tid og at det gjerne er få personer som snakker deres språk. “De hadde en følelse av at de måtte ha en analytiker, men ikke til hva”. “Jeg jobber mye med SEO. Ingen forstår feks at jeg har økt organisk trafikk med 30 prosent.”

Vi ser også at performance spesialistene sjeldent går tilbake til byrå, men heller bytter over til en annonsør med en litt bedre forståelse for deres kompetanse.

Våre anbefalinger 

Vår anbefaling til annonsørene for å få spesialistene til å blomstre er:

 Vår anbefaling til byråene for å beholde spesialistene sine er : 

 

– Ikke akkurat sjokkerende nyheter, men likevel tung og nitrist lesing

– Menn tjener mer enn kvinner. I samme alder, i samme jobb, på samme nivå, sier rådgiver Anna Blom Rian.

23.januar 2020 presenterte vi Bransjerapporten 2020 for ​ledere og nøkkelpersoner i kommunikasjonsbransjen. Dette er tiende året på rad vi gjennomfører undersøkelsen, men for første gang ønsket vi å gå i dybden på lønnsforskjeller i ​bransjen. Vi ​valgte derfor å dele alle større utvalg opp i kvinner og menn for å avdekke eventuelle lønnsskjevheter i byråene, markedsavdelingene og mediekanalene. Siden mange roller er relativt like på tvers av kategoriene hadde vi også muligheten til å dele inn i fagkategorier på tvers av de forskjellige miljøene i bransjen. Og svaret var klart: Menn tjener mer enn kvinner. I samme alder, i samme jobb, på samme nivå. Ikke akkurat sjokkerende nyheter, men allikevel tung og nitrist lesing.

Forskjellen er størst blant kreative og minst blant toppledere. Mediekanalene er nærmest likhet med «bare» 8,6 prosent høyere lønn til menn enn til kvinner. I den andre enden av skalaen finner vi reklamebyråene. ​Der tjener menn 35 prosent mer enn sine kvinnelige kollegaer​. Det er flere mannlige ledere i reklamebyråene, og de er i gjennomsnitt litt eldre. Justerer vi for alder alene kan det forklare fem prosentpoeng av forskjellen. Et eksempel er at blant kreatører under 30 år i reklamebyrå er lønnsforskjellen mellom kvinner og menn på 26,3 prosent.

I mediebyrå måler vi en gjennomsnittlig lønnsforskjell på 23,4 prosent. Noe av forklaringen for dette er at det er mange (mannlige) toppledere som har svart på undersøkelsen. Om vi tar alle toppledere ut av statistikken, blir skjevheten redusert til 11,8 prosent. Om vi sammenligner mellomledere over 30 år, måler vi en lønnsforskjell mellom kvinner og menn på 11 prosent. Det kan høres lite ut, men det betyr at hvis en kvinnelig mellomleder tjener 750 000, vil hennes mannlige kollega tjene 83 000 mer…

Da vi så disse tallene på kontoret til Teft for første gang, må jeg innrømme at vi ble litt satt ut. Ifølge SSB tjente menn 14,8 prosent mer enn kvinner i sammenlignbare jobber i 2018, men tallene fra vår egen bransje var allikevel veldig overraskende. Det første vi spurte oss var selvfølgelig «hvorfor?» Hva er det som kan forklare en så stor skjevhet i disfavør kvinner?

Vi lekte alle med de vanligste forklaringene; Kvinner er kanskje mindre opptatt av lønn og derfor spør de sjeldnere om lønnsforhøyelse? Kvinner er mer risikoavers og jobber derfor sjeldnere med resultatlønn? Det er flere menn enn kvinner i lederposisjoner? Er det fordi kvinner jobber deltid? Eller er kvinner rett og slett dårligere på å forhandle?

Anna Blom Rian er rådgiver i Teft

For det kan jo umulig være slik at vi i likestilte Norge bevisst gir lavere lønn til kvinner enn menn?

Som rekrutteringsrådgiver i Teft er jeg involvert i flere lønnsforhandlinger enn de fleste. Det er vanskelig å være 100 prosent sikker, men jeg er rimelig overbevist om at ingen av de arbeidsgiverne vi jobber med har tilbudt en lavere lønn til en kvinnelig kandidat enn en mannlig med viten og vilje.

Ifølge en studie publisert i Harvard Business Review i 2018, viser det seg at kvinner faktisk spør om høyere lønn like ofte som menn. De bare får det ikke. Ifølge studien var det 15 prosent sannsynlighet for at kvinner fikk en økning i lønn, mens menn fikk økningen 20 prosent av gangene de spurte. I tillegg rapporterte også mennene en større økning i lønn enn kvinnene. Selv om det kan høres ut som en beskjeden forskjell, vil denne skjevheten utgjøre mye i løpet av et helt arbeidsliv. I tillegg viser en studie gjennomført av Harvard Business School, at vi ubevisst diskriminerer kvinner som ber om høyere lønn på vegne av seg selv. Det er ikke bare fordi det blir sett på som et lite feminint trekk å fremheve sin egen fortreffelighet, men også fordi vi alle sammen (både menn og kvinner) har lettere for å lyve i en forhandling når motparten er en kvinne.

Så hva kan vi gjøre? Vel, vi kan i hvert fall ikke godta dette. Alle ​lederne vi har snakket i forbindelse med årets bransjerapport er samstemte om at dette er en uting og at vi ikke kan si oss fornøyd før det er 100 prosent likhet. Samtlige mener de også at det er ​ledernes jobb​ å ta verktøy og metoder i bruk for å utjevne forskjellene for godt. I DNB har de for eksempel opprettet en likelønnspott for ​å jevne ut forskjeller i lønnsutbetalingen til ansatte, som ikke kan forklares med noe annet enn kjønn. ​

Samtidig er det slik at for flere aktører tynger presset om å holde virksomhetens kostnader nede som aldri før, og i en bransje der det har vært stor lønnsvekst de seneste årene, er det også viktig at vi ikke er med å påvirke at lønningene blir for høye. For de fleste av oss vil det enkleste være å gjøre seg bevisst på at store forskjeller eksisterer og at vi tenderer å forskjellsbehandle kvinner og menn, selv om det sjeldent er bevisst. Og siden vi igjen har lært av Try og Rema 1000 at «det enkle er ofte det beste», kan det være en idé å bare hente litt inspirasjon fra USA. Der er det nå ulovlig i 17 delstater å spørre hva kandidaten tjente i sin forrige jobb i løpet av et jobbintervju. Når vi vet at menn tjener mellom 8,6 og 35,5 prosent mer enn kvinner i vår bransje, er vi vel alle enig i at nåværende lønn ikke er ​et rettferdig utgangspunkt for en forhandling. Det er på tide at dette også blir en standard i Norge.

Så hvorfor ikke bare ta utgangspunkt i lønnsnivået for stillingen? Ofte vender man spørsmålet om lønn til kandidaten, men det er kun selskapet selv som har kjennskap til dets lønnsstrukturer og en rekke forhold det vil være vanskelig å ha noen innsikt i før man starter i selskapet. Det er blant alle vi har snakket med en enighet om at det er lederne som bestemmer lønnen til sine ansatte, og således deres ansvar å utjevne urettferdige forskjeller. Derfor er det viktig at ledere og rekruttere under lønnsforhandlinger og i rekrutteringsprosesser ​setter seg inn i hva som er markedslønn for tilsvarende roller på tilsvarende nivå. ​Gjør deg opp et bilde av hva stillingen vil ligge på dersom det ansettes en junior eller senior, og vær tydelig på dette tidlig i prosessen. Heldigvis har vi tilgjengelige tall på dette i bransjen, da 1.400 av dere hvert år er med på å svare på bransjeundersøkelsen. Det er kun gjennom åpenhet at vi kan jevne ut ulikhetene.

Til slutt vil jeg si at jeg har stor forståelse for at det ofte er fristende å tilby en lønn under markedsverdi, fordi de fleste måles jo på lønnsomhet til sin avdeling eller sitt selskap. Derimot tror jeg at man fort vil oppleve at dette sjeldent vil lønne seg på lang sikt og at rettferdighet alltid er det beste måleenheten i lengden.

Denne kronikken ble publisert på Kampanje.com i forbindelse med Bransjerapporten 2020. Du kan lese den her

Unngå disse fallgruvene når du ansetter spesialister

Vi har sett det flere ganger; godt kvalifiserte spesialister trekker seg fra prosesser fordi de opplever at selskapet ikke har tilstrekkelig kunnskap om hvordan de skal bruke kompetansen deres. Hva kan man som leder gjøre for å unngå dette? 

Hva er de vanligste feilene lederne gjør når selskapet skal ansette en helt ny type spesialister?

I en hverdag hvor endringene skjer så raskt at man kontinuerlig må lese, lytte og lære for å henge med, øker behovet for spesialister langt utenfor bedriftens tradisjonelle virksomhetsområde. Dette er en utfordring for bedrifter som ønsker å utnytte teknologiske muligheter innen f.eks. kommunikasjon, kundeservice og varehandel.

Måten mange bedrifter løser dette på er å leie inn konsulenter og byråer, men stadig flere erfarer at det på sikt er både kostbart og lite skalerbart å gjøre seg fullstendig avhengige av ekstern hjelp. Det utløser et behov for å ansette mennesker med kompetanse som ikke tidligere har  vært tilgjengelig i selskapet.

Da melder det seg en helt ny problemstilling: Du skal ansette en spesialist innen et helt annet fagområde enn det som allerede er i selskapet, og på toppen av det hele har kanskje kandidaten aldri jobbet i en lignende organisasjon som det dere representerer. Her dukker det opp en rekke utfordringer og fallgruver.

Vår rådgiver Katrine har bred erfaring med etablering og utvikling av digitale tjenester innen ulike bransjer i Skandinavia. Her deler hun sine beste råd til deg som skal ansette en spesialist.

Vis nysgjerrighet for fagområdet til kandidaten du skal ansette

I ukjent farvann har de fleste en tendens til å holde fast ved det man kjenner. Når man selv ikke har høy detaljkunnskap om faget er det lett å gå til andre, og mer velkjente, faktorer som personlighet og fremtoning. Det er sjelden en oppskrift på suksess å vektlegge personlige egenskaper foran kompetanse når man skal ansette en spesialist som man ønsker skal være en autoritet innenfor et fagfelt som er nytt for bedriften. 

Vi har sett flere eksempler på at godt kvalifiserte kandidater til stillinger innen f.eks. digital markedsføring, IT eller tjeneste- og interaksjonsutvikling har trukket seg i løpet av prosessen fordi de ikke tror selskapet har god nok forståelse eller kunnskap om hva som kreves av organisasjonen for å oppnå målsetningene med rekrutteringen. Lederne fra selskapet som ansetter har simpelthen ikke klart å vise nok forståelse og nysgjerrighet for fagområdet til kandidaten og mulighetene dette åpner for selskapet.

Involver spesialistene i kjernevirksomheten

 I mange tilfeller er motivasjonen for å søke seg ut av et fagmiljø muligheten til å påvirke, tenke mer langsiktig og skape noe sammen med andre fagdisipliner. Samtidig finnes det en bekymring hos mange for å ende opp i en ren støttefunksjon eller rett og slett med en rolle uten noe viktig å drive med. I et miljø der man ikke kan tilby det store fagmiljøet, er det enda viktigere å involvere spesialistene i det som er kjernevirksomheten og utnytte deres unike kompetanser og perspektiv i flere sammenhenger. Det er når man tenker og utnytter hele kompetansesettet til en person at det er større sjanse for at hen blir værende.

 I 2020 vil en rekrutteringsprosess i stadig større grad være en kilde til nye perspektiver og muligheter gjennom møter med dyktige folk fra andre, og kanskje ukjente, fagområder. Selskaper som møter ny kompetanse med ydmykhet, endringsvilje og ambisjon vil fremstå som de mest attraktive. På sikt, kanskje også de mest suksessfulle.