INDEX

Krisen påvirker prioriteringene

(Artikkelen ble oppdatert 5. mai)

20. april sendte vi ut en undersøkelse til alle kandidater i vårt nettverk med spørsmål knyttet til Koronakrisen. Siden vi i ti år har målt trender og motivasjon blant våre kandidater har vi en meget solid benchmark som gjør det mulig for oss å se om det er endringer i holdninger og forventninger blant ansatte i bransjen. I løpet av de siste ti dagene av april fikk vi 850 svar som vi bl.a. kan sammenlikne med resultatene av den siste bransjeundersøkelsen fra oktober 2019.

51 prosent av respondentene svarer at de er åpne for å bytte jobb, noe som er ganske stabilt sammenliknet med tallene fra oktober som viste 46 prosent. Det som er interessant er at motivasjonen for de som vil bytte jobb har endret seg. Siden i høst har ønsket om å jobbe med nye fagområder og oppgaver økt med over 10 prosent og det samme har ønsket om et mer stabilt arbeidsmiljø. I denne perioden vi står oppe i har ønsket om en bedre leder styrket seg ytterligere, og topp-5 lista over prioriteter ved bytte av jobb ser i slutten av april 2020 slik ut:

1. Jobbe med nye fagområder og oppgaver (53,2% +7,9%)
2. Dyktigere leder (41,5% +5,2%)
3. Høyere lønn (40,4% -18,1%)
4. Et mer stabilt arbeidsmiljø (29,3% +9,8%)
5. En mer verdiorientert arbeidsgiver (18,9% +3,9%)

Diagrammet viser hvile ønsker ved bytte av jobb som har endret seg mest etter koronakrisen

Høyere lønn er fortsatt viktig, men rykker ned til en tredjeprioritet. Også ønsket om å jobbe for et anerkjent miljø og/eller en kjent merkevare er mindre viktig og ned 7,4 prosent, det samme gjelder større tilgang på kurs og seminarer som er ned 5,4 prosent.

Ønsker du mer informasjon eller snakke med noen i forbindelse med organisasjonsplanlegging, rekruttering eller liknende? Ta kontakt med Ole, Henrik eller Eivind i Teft.

Byråenes utfordring: Voks eller forsvinn

Er hverdagen til dagens CMO-er så kompleks at de vil foretrekke større byråer?

– Tidligere hadde man mange spesialiserte, dedikerte byråer. Ett for content, ett for performance, ett for reklame, og så videre. Men dagens CMO-er har et større ansvar i bedriftene, og en mer hektisk hverdag enn før. Dermed er det mer ønskelig for dem å forholde seg til ett stort byrå, fremfor ti små. Men hvis du ser på byråmarkedet nå, så er det ekstremt fragmentert. Da er vår rolle at vi kan hjelpe byråer som vil vokse med å konsolidere sammen, og finne de beste partnerne.

Det sier Thomas Myra i Teft Consulting. Han har lang erfaring med oppkjøp, konsolidering og rådgivning fra den norske medie- og byråbransjen, med et klart fokus på å legge til rette for vekst. De seneste årene har han fokusert på hvordan medieselskaper kan erstatte fallende inntekter med nye inntekter. Nå tror han det er byråenes tur til å måtte tenke omstilling.

– Om ikke omstilling, så i alle fall utvikling. For å få til utvikling må du tenke vekst. Hvis du ikke gjør det kommer andre til å gjøre det, og de vil spise av dine markedsandeler. Men det er også viktig å være oppmerksom på at vekst kan være så mangt; det kan være at du ansetter nye rådgivere, eller går sammen med eller kjøper opp et annet byrå. Målet må være langsiktig og bærekraftig utvikling, som gjør at du fortsatt er relevant både i morgen og dagen etter, sier han.

Omskiftelige forhold i markedet

Sammen med Teft-leder Henrik Sandberg søker Myra og Teft Consulting å hjelpe aktører i markedet med å realisere sitt vekstpotensial. Han ser størst potensiale hos byråene, men det er også mediehus som kan ha nytte av å se etter nye måter å sikre inntekter på.

– I det omskiftelige markedet som er nå hjelper vi også merkevarer og annonsører, men da handler det om andre typer investeringer; typisk kompetansekartlegging eller kostnads- og lønnsomhetsanalyser ved inhousing i forhold til outsourcing, forklarer Sandberg.

Han påpeker at det er mange typer strategiske prosesser hvor det kan være nyttig å hente inn fristilte rådgivere, hvor man i praksis kan kjøpe en strategisk CFO som en tjeneste. Det kan også være nyttig med eksterne øyne til en konkurrentanalyse, eller en kartlegging av selskapets evne til å vokse.

– Så er det klart at mange kan tilby oppkjøp og konsolidering, akkurat som mange sitter på transaksjonskompetanse og økonomisk kompetanse. Det unike vi tilbyr er dette i kombinasjon med inngående bransjekunnskap, og en helt spesiell oversikt over hva som beveger seg der ute. Det betyr også at vi vet hvem som er i modus for å selge, kjøpe, eller gå sammen med noen andre, sier Myra.

– Krever vilje og evne

Når de større byråmiljøene begynner å søke sammen kan de minste byråene bli de som står overfor de største utfordringene. En av ulempene ved å være et lite selskap er nemlig at man ofte har færre muligheter enn de større. Myra forteller likevel at det finnes alternativer.

– Som et lite selskap har du noen færre opsjoner. Hvis du kommer inn som et tomannsorkester er kanskje ikke det å kjøpe noen andre for ti millioner det mest relevante for deg. Da kan oppdraget heller være om vi kan finne andre, jevnstore miljøer dere kan slå dere sammen med, eller om vi kan selge dere inn i et større miljø, sier han, og får støtte fra Sandberg.

– Det kreves en viss omsetning og en viss bunnlinje for å kunne investere. Men den viktigste dimensjonen er vilje og evne til å ta strategiske problemstillinger ut av eget hus og få hjelp til å rydde opp, bestemme en retning, og gjennomføre de prosessene og transaksjonene som skal til, fastslår han.

Økt konkurransekraft

Byråmiljøene har de siste årene stått ovenfor en større omstilling og konsolidering enn på lenge. Merkevarenes stadig mer komplekse kommunikasjonsbehov gjør at etterspørselen av tjenester hos byråene har endret seg. Dette skaper grunnlag for å se på utviklingen av byråer og byrågrupperinger på en annen måte enn før.

Byråbransjen i Norge består av en flora av spesialistmiljøer, enten det er design, reklame, strategi, UX, CRM, teknologi, konsept, performance, media, innhold eller utviklingsmiljøer.

De større miljøene som for eksempel TRY, Accenture, Capgemini, Publicis, Dentsu Aegis for å nevne noen, huser som oftest en bred portefølje av fagmiljøer organisert i egne avdelinger eller egne selskaper og merkevarer.

I Teft har vi i mange år jobbet med å utvikle og rekruttere nye fagområder hos de større miljøene. Noen ganger lander disse prosessene i et rekrutteringsprosjekt, mens andre ganger vil det riktigste være en konsolidering av eksisterende miljøer for å raskere vinne terreng, øke konkurransekraften og styrke markedsposisjonen.

For de store miljøene handler det om å ha god kontroll på hvilken etterspørsel man tror kundene vil ha til byråets tjenester fremover. Markedsanalyse. Jobbe med å analysere og predikere behov og etterspørsel hos byråenes kunder for å ha gode hypoteser om hvordan man opprettholder konkurransekraft i et omskiftelig marked. Hvor beveger markedet seg, hva inhouses, hva outsources, hvilke oppgaver synes CMO´ene det er krevende å håndtere selv og hva er det mer logisk å bygge opp internt. Ut i fra det kan man legge gode strategier på hvordan man utvikler nye og lønnsomme forretningsområder, eller hvordan man skaper forretningsmodeller som best mulig svarer opp kundenes behov. Innebærer det rekruttering av ny kompetanse eller utvikling av eksisterende ansatte, eller innebærer det at man bør vurdere å kjøpe opp eller fusjonere inn mindre spesialistmiljøer for å imøtekomme kundenes endrede behov?

For de mindre miljøene handler det om å definere hvilke vekstmuskler man har. Om, og hvordan, man kan utvikle fagmiljøet sitt på egen kjøl, eller om man er best tjent med en ny eier. Enten fordi man vil realisere verdien av det man har bygd opp gjennom et ordinært salg, eller fordi man søker en industriell eier som kan bidra til å utvikle virksomheten med “smarte penger”, tilleggskompetanse og en kundeportefølje som kan øke det kommersielle potensialet. Ved å ta med seg spesialistkompetansen sin inn i et større miljø øker det ofte prosjektmengden på flere sider av bordet da man kan imøtekomme en bredere etterspørsel av tjenester fra kundene.

I begge tilfellene kan gode lønnsomhetsanalyser, markeds- og konkurrentanalyser og det å ha øret mot bakken ifht bevegelsene i markedet være lønnsomt. I Teft bidrar vi med organisasjonsutvikling gjennom innsikt i markedsbevegelsene og som sparringspartner på utviklingsstrategien til byråene, for å sikre økt konkurransekraft og en bærekraftig posisjon for fremtiden.

Henrik Sandberg, daglig leder i Teft