De mest populære lederne i 2018

Årets tre mest populære ledere er Maria Aas-Eng, Paal Fure og Pelle Stensson. De tre ble plutselig kolleger da Dentsu Aegis kjøpte opp RED med virkning fra 1. juni 2018. Det var få som visste om forhandlingene som hadde pågått i lang tid. Hvordan skulle Maria Aas-Eng, som hadde heist det norske flagget hver gang hun kom inn på kontoret, fortelle til sine medarbeidere at RED var kjøpt opp av et stort globalt consultingselskap innen markedsføring og teknologi?

-Vi var jo spent på reaksjonene, vi som hadde dyrket RED som det norske og lokale byrået hver gang vi kom inn på kontoret. Og så skulle vi formidle at vi ble kjøpt opp av Dentsu Aegis, for mange en internasjonal mastodont. Hva ville de ansatte si? Ville noen slutte? Og hvordan ville det bli mottatt av kundene? Vi var jo litt urolige, sier Maria Aas-Eng.

-Hos oss begynte folk å juble, sier Pelle Stensson.

Han blir stille. Tenker etter og blir litt rørt når han gjenforteller hvordan gjengen i Dentsu Aegis mottok budskapet om at de skulle få 100 nye kolleger.

-Jeg er veldig glad for at oppkjøpet fikk den mottakelsen i Dentsu Aegis som det gjorde. Det har betydd mye og gjort det mye enklere for oss alle i selve implementeringen, sier han.

Det mest krevende i karrieren

Maria, Pelle, Paal og de andre involverte holdt seg til planen om å fortelle om oppkjøpet internt en dag i april i 2018. Pelle, Paal og resten av ledelsen i Dentsu Aegis var allerede i gang med planleggingen av en kick off som skulle holdes i Strømstad en drøy måned senere. Plutselig fikk den en del flere deltakere. 100 nye medarbeidere skulle med på laget.

– I Strømstad åpnet Paal showet med å invitere hele RED-gjengen opp på scenen for å ønske oss velkommen. Velkomsten var så genuin og ekte, den traff nok mange av oss rett i hjertet. Da føltes hele oppkjøpet så riktig, sier Maria.

Hun legger likevel ikke skjul på at 2017 og 2018 har vært de mest krevende årene i hennes lederkarriere.

– Det har vært mye jobb med oppkjøpet og integrasjonen, men det har nok også vært mine mest spennende år som leder. Det som er vanskelig og krever utholdenhet er å gjøre endringer og samtidig bevare et godt arbeidsmiljø og kulturen du har internt. Jeg har fantastiske kolleger, men jeg har i perioder hatt behov for å verne om enkelte slik at ikke alle endringer skulle skje samtidig, sier hun.

Tror du folk merker at det er en endring i Red, fra da til nå?

-Ja, absolutt. Det å tre inn i Dentsu Aegis nettverk der flere store selskaper skal samarbeide medfører endringer. Fra å være en gründerbedrift på godt og vondt er vi nå en del av et stort internasjonalt selskap med en annen struktur. Vi drifter annerledes og vi har fått tilgang på nye verktøy og systemer, selv om vi i det daglige har de samme lokalene og de samme kollegene, sier Maria.

Dentsus familietre

Å tegne opp familietreet til Dentsu Aegis, er mye mindre komplisert enn antatt. Paal Fure er den norske konsernsjefen til Dentsu Aegis Network i Norge og har samtidig et bilateralt ansvar for Sverige og Finland. Pelle Stensson leder Dentsu Aegis sin byrågruppe i Norge mens Maria leder RED dentsu X. Begge rapporterer til Paal. Det vi er nysgjerrige på, er hva Pelle tenker om oppkjøpet av RED og hvilken strategi de hadde.

-Vi har vært tydelige overfor våre ansatte på hvor vi ønsker å flytte Dentsu Aegis rent strategisk. Vi så etter et miljø som kunne være en sterk totalpartner til kundene og samtidig et godt fagmiljø for fortsatt utvikling av Dentsu Aegis fullservicetilbud. RED er ikke bare et sterkt fagmiljø, men også et bredt consultingmiljø med mange disipliner. Med oppkjøpet kan vi skape gode synergier og samtidig utvikle oss innenfor områder som vil prege fremtidens marked.

Populære ledere tross sterk kuling

Som Bransjeundersøkelsen viser har både Maria, Paal og Pelle utmerket seg positivt det siste året, og dette til tross for at de kan se tilbake på et 2018 med krevende omstillinger. Hvordan klarer de å ivareta sin popularitet som ledere når de samtidig står i endringer som gir både sidevind og til tider sterk kuling?

-Det som avgjør resultatet er hvilket engasjement du klarer å skape i laget. Hva er det det som skal til for at mennesker uansett disiplin, alder og ambisjoner føler engasjement og positivitet? Jeg tror det handler om å føle tilhørighet. For å føle tilhørighet må man kjenne til hva som skjer, at man selv er en del av laget og at man faktisk har mulighet å påvirke det som skjer. Som leder må man gjøre hva man kan for å skape engasjement og få de ansatte til å føle at de er en del av et lag, gjerne et vinnende lag. Dette er helt to basale faktorer, sier Pelle.

-Men hva tror dere gjør dere til gode ledere?

-Det er alltid hyggelig med anerkjennelse og jeg tror at både Paal, Maria og jeg har en fordel av at vi har lang erfaring fra bransjen, erfaring med store krevende kunder og det å være tett på der det skjer. Det gjør det lettere å ha forståelse for hverdagen til den ansatte, og det gjør det enklere å gjøre justeringer eller endringer. I tillegg tror jeg vi alle er opptatt av å bygge positive kulturer og involvere ansatte, uansett nivå, i daglige beslutninger og retningen for selskapet. Involvering skaper engasjement og det er viktig at den overordnede kommunikasjonen om mål og strategier treffer den enkelte som jobber hos oss, sier han.

Trenger gode spillere som spiller ball

For både Maria og Pelle handler det å lykkes som leder å bygge et lag med gode spillere og å være oppriktig interessert i medarbeiderne sine. I hverdagen dreier det seg om å sette av tid til å drive med ledelse og folk, i tillegg til fag.

–Jeg har tidligere fått tilbakemeldinger på at når noen spør meg om å få fem minutter, så får de ti. Det kan godt være at den ansatte bare ber om fem minutter, men vedkommende har kanskje tenkt på denne samtalen i en uke eller i tre måneder. Det synes jeg vi som ledere skal ha stor respekt for. Skal man lykkes som leder må man være oppriktig interessert i sine medarbeidere, sier Maria.

-Jeg prøver alltid å være tydelig på ambisjoner og hvor vi skal, og at vi må ha et godt lag for å komme dit. Vi trenger ikke gode spillere som bare vil spille med seg selv, da kan de spille med seg selv et annet sted. I Dentsu Aegis vil ha gode spillere som er opptatt av å spille som lag. Det skaper et mye bedre miljø og en større vekst over tid. Det er også superviktig at vi som ledere setter av tid til å snakke med folka våre, selv om det i en hektisk hverdag ikke alltid er så lett å få til, sier Pelle.

Den ensomme topplederrollen

Det kan blåse på toppen og det å inneha en topplederrolle kan tidvis være ganske ensomt. Og er det en ting som er sikkert, så er det at medarbeidere og bransjekolleger har meninger om deg og hvordan du leder virksomheten.  

-Som toppleder har man sin ledergruppe, som for meg er veldig viktig. Det har også vært helt avgjørende å ha en sparringspartner utenfor ledergruppen, og det har jeg i Therese Becke. Det er tøft å være toppleder og det er ensomt til tider. Du må ha noen som utfordrer deg, pusher deg, og en som du vet er 100 prosent ærlig med deg og som sier hva du gjorde bra og hva du gjorde dårlig, sier Maria.

-For meg er det veldig viktig å ha sparringspartnere som jeg stoler på på ulike nivåer i en organisasjon. Det trenger ikke være ledere, det er mange som kan bidra med råd og inspirasjon. Dessuten er familie og venner viktig. De kjenner meg som person og kan gi personlig veiledning. Jeg opplever også at når man står i en krevende situasjon kan det være til god hjelp å være for seg selv, lene seg litt tilbake og eventuelt ta en løpetur før man lander på en beslutning, sier Pelle.

Kamp om de flinke folka

Hverken Maria eller Pelle legger skjul på at det er en utfordring å attrahere gode og engasjerte ansatte og beholde dem i Dentsu Aegis gjennom å være en attraktiv arbeidsgiver. Dessuten er det mange av de kloke hodene som har et ønske om å være gode spesialister fremfor å utvikle lederegenskaper.

-En utfordring for vår organisasjon og bransjen er at vi må klare å utvikle og dyrke frem andre gode ledere. Vi må hele tiden jobbe for å utvikle lederskapet i våre miljøer ellers vil vi om kort tid ha mangel på ledere, tror Maria.

Og det er Pelle enig i.

-Den generasjonen som kommer inn i bransjen nå er personer som elsker faget, som ønsker å bli best i verden på SoMe, og som gjør alt de kan for å være gode digitale spesialister eller analytikere. De er således ikke like opptatt av ledelse og der har vi en oppgave å gjøre for å skape nye moderne ledere som klarer de omstillinger vi står overfor, sier Pelle.

Krever høy lønn og fleksibilitet

Å rekruttere talenter med digital kompetanse som ønsker å bli verdensmestere, er ikke bare bare. De kan ha høye og til dels urealistiske lønnsforventninger i starten av sin karriere og gi hodebry for dem som sitter med regnearkene.

-Startlønnen for digitale spesialister kan være veldig høy. Som bachelor- eller masterstudent uten noe særlig erfaring er lønnskravet stort og i tillegg er de etter kort tid i bransjen verdt mye på markedet. For vår del er det viktig å ha et bevisst forhold til dette. Lønn er viktig, men det er vår oppgave å formidle at godt arbeidsmiljø, faglig utvikling og personlig utvikling er viktige faktorer. Om du spør om vi merker lønnskravet fra digitale spesialister og deres tro på egen kompetanse, så er svaret ja, sier Maria.

Er det andre ting dere merker at de ansatte er opptatt av?

-Fleksibilitet er et mye større krav nå enn for 15 år siden da alle jobbet mer faste tider fra kontoret. Også er flere opptatt av totalpakken: At de har det bra på jobb, at det er fleksibilitet, at de med jobben får et godt privatliv, at de opplever faglig og personlig utvikling og at de er fornøyde med lønnen og andre økonomiske godtgjørelser, sier Pelle.

Må bli mer attraktive

Mange av respondentene i Bransjeundersøkelsen svarer at de har stor tro på at mediebyråene er rigget for fremtiden. Det er positivt for mediebyråene, men rekrutteringen har blitt mer utfordrende enn noen gang. Kanskje har de vært for dårlige til å snakke om det de utvikler og gjør for kundene. Kanskje har de snakket alt for mye om deres tidligere core business, som jo var mediekjøp.

-Vi må bli flinkere til å synliggjøre hvordan vi bidrar til at kundene lykkes. Folk trenger vi, men vi kan ikke bare ansette markedsførere og digitale spesialister i tiden som kommer. Vi trenger å rekruttere flere ulike fagdisipliner og vi trenger en større variasjon i folks personlighet, alder, profil, erfaring og bagasje ellers i livet. Det å få disse menneskene, ulikhetene, til å samarbeide og snakke sammen på en god måte er en skikkelig lederutfordring, avslutter Maria.