INDEX

Bransjerapporten viser store forskjeller

Da Norge stengte ned i mars 2020 ble gode digitale kommunikasjons- og handelsløsninger redningen for mange aktører. De som ikke hadde gode nok løsninger ble tvunget til å jobbe med det de hadde, og de måtte tåle konsekvensene i form av tap i omsetning og markedsandel i et marked som i løpet av få uker fullstendig endret karakter. Dette hadde konsekvenser for både mennesker og selskaper, og det ser vi tydelige utslag av i årets Bransjerapport.

Fjoråret har vist hvor viktig det er å investere i morgendagen når det gjelder digitalisering og kommunikasjon.

Mange flinke spesialister i kommunikasjonsnæringen har jobbet overtid med digital dialog, e-handel, CRM og daglig tilpasning av målsetninger og budskap. Mange selskaper har sett at uten teknologene, markedsførerne og kommunikasjonsspesialistene ville de ikke klart seg gjennom krisen på samme måte. Over 70 prosent av markedsførerne hos annonsørene svarte i april at de opplevde deres kompetanse som mer relevant enn noen gang. Vår påstand er at denne krisen, i likhet med andre kriser som finans- og oljekrisen, forsterker viktigheten til kommunikasjonsnæringen. God kommunikasjon forsterker markedsposisjoner, skaper etterspørsel, bidrar til politisk oppslutning og er en svært viktig ingrediens i vårt moderne demokrati.

Allikevel er det en del som har opplevd at selskapet de jobber i ikke har hatt muligheten til å holde dem i arbeid gjennom året, eller at arbeidsplassen har blitt borte. Man skulle kanskje tro at det gjør det enklere å rekruttere flinke folk i kommunikasjonsnæringen, men den gang ei. Årets undersøkelse avdekker at det ikke er flere kandidater på jakt etter ny jobb enn det var på samme tid for et år siden. Du kan lese mer om det årets bransjerapport.

Når man ser på svarene fra respondentene i denne rapporten skal man ha i bakhodet at krisen har fortonet seg veldig individuelt og personlig. Mye avhenger av livssituasjon og faktorer som hvilken type selskap man jobber i, og om tjenestene eller produktene har blitt rammet eller i motsatt fall ekstra etterspurt.

I Teft opplevde vi som så mange andre at verden tok pause våren 2020. For en del av våre kunder var usikkerheten lammende og førte til stillstand. For andre handlet det om å holde blikket stivt festet på oppgavene som lå foran en, og venne seg til en hverdag på hjemmekontor med videomøter og høyt tempo. I løpet av sommeren og tidlig høst hadde de fleste vent seg til den nye hverdagen, og behovet for å fylle på med mer og ny kompetanse sammen med en økt evne til å samar- beide digitalt gjorde at aktivitetsnivået tok seg opp. Mange selskaper har sett behovet for å jobbe strategisk med organisering og utvikling av de tjenesteområdene man har eller ønsker å ha internt, og mange byråer har hatt behov for å tilpasse og utvikle tjenesten man tilbyr til markedet. Dette har ført til at vi har vært involvert i mange strategiske og praktiske organiseringsprosesser sammen med våre kunder.

I årets rapport tar vi naturligvis for oss noen av konsekvensene av pandemien. Allikevel vil du se mest om hva som preger motivasjonen og ønskene for spesialistene og lederne i kommunikasjonsnæringen når de er på vei inn i 2021.

Daglig leder i Teft

Henrik Sandberg

 

Økt konkurransekraft

Byråmiljøene har de siste årene stått ovenfor en større omstilling og konsolidering enn på lenge. Merkevarenes stadig mer komplekse kommunikasjonsbehov gjør at etterspørselen av tjenester hos byråene har endret seg. Dette skaper grunnlag for å se på utviklingen av byråer og byrågrupperinger på en annen måte enn før.

Byråbransjen i Norge består av en flora av spesialistmiljøer, enten det er design, reklame, strategi, UX, CRM, teknologi, konsept, performance, media, innhold eller utviklingsmiljøer.

De større miljøene som for eksempel TRY, Accenture, Capgemini, Publicis, Dentsu Aegis for å nevne noen, huser som oftest en bred portefølje av fagmiljøer organisert i egne avdelinger eller egne selskaper og merkevarer.

I Teft har vi i mange år jobbet med å utvikle og rekruttere nye fagområder hos de større miljøene. Noen ganger lander disse prosessene i et rekrutteringsprosjekt, mens andre ganger vil det riktigste være en konsolidering av eksisterende miljøer for å raskere vinne terreng, øke konkurransekraften og styrke markedsposisjonen.

For de mindre byråene er akilleshælen ofte risikoen knyttet til for offensive vekststrategier. Har man likviditet til å takle veksten, har man muskler til å investere i å bygge markedsposisjon rundt nye tjenester, har man tid og ressurser til å finne, ta godt vare på og utvikle folkene som skal være med å bygge virksomheten?

For de store miljøene handler det om å ha god kontroll på hvilken etterspørsel man tror kundene vil ha til byråets tjenester fremover. Markedsanalyse. Jobbe med å analysere og predikere behov og etterspørsel hos byråenes kunder for å ha gode hypoteser om hvordan man opprettholder konkurransekraft i et omskiftelig marked. Hvor beveger markedet seg, hva inhouses, hva outsources, hvilke oppgaver synes CMO´ene det er krevende å håndtere selv og hva er det mer logisk å bygge opp internt. Ut i fra det kan man legge gode strategier på hvordan man utvikler nye og lønnsomme forretningsområder, eller hvordan man skaper forretningsmodeller som best mulig svarer opp kundenes behov. Innebærer det rekruttering av ny kompetanse eller utvikling av eksisterende ansatte, eller innebærer det at man bør vurdere å kjøpe opp eller fusjonere inn mindre spesialistmiljøer for å imøtekomme kundenes endrede behov?

For de mindre miljøene handler det om å definere hvilke vekstmuskler man har. Om, og hvordan, man kan utvikle fagmiljøet sitt på egen kjøl, eller om man er best tjent med en ny eier. Enten fordi man vil realisere verdien av det man har bygd opp gjennom et ordinært salg, eller fordi man søker en industriell eier som kan bidra til å utvikle virksomheten med “smarte penger”, tilleggskompetanse og en kundeportefølje som kan øke det kommersielle potensialet. Ved å ta med seg spesialistkompetansen sin inn i et større miljø øker det ofte prosjektmengden på flere sider av bordet da man kan imøtekomme en bredere etterspørsel av tjenester fra kundene.

I begge tilfellene kan gode lønnsomhetsanalyser, markeds- og konkurrentanalyser og det å ha øret mot bakken ifht bevegelsene i markedet være lønnsomt. I Teft bidrar vi med organisasjonsutvikling gjennom innsikt i markedsbevegelsene og som sparringspartner på utviklingsstrategien til byråene, for å sikre økt konkurransekraft og en bærekraftig posisjon for fremtiden.

Henrik Sandberg, daglig leder i Teft