INDEX

Går regnestykket opp for lederne?

Å være leder i den utfordrende, svært differensierte og uforutsigbare tiden vi er inne i krever mye. Kravene til en leder i 2023 handler om å holde stø kurs og ta kloke, raske og solide beslutninger i en verden hvor økonomien er anstrengt og forutsigbarheten lavere enn noensinne. Det forventes at selskaper og ledere skal gjøre flere oppgaver selv, drive en høyere og raskere grad av innovasjon og samtidig spare penger. Parallelt krever lederoppgaven båndbredde internt for å skape forutsigbarhet og trygghet hos ansatte. Går dette regnestykket opp?

Økonomisk utrygghet

Det er grunnleggende å forstå at i en tid med økonomisk usikkerhet, trenger de ansatte i alle organisasjoner mer trygghet enn tidligere. Ikke bare de små og nye, men også de store og veletablerte. Dette er tydelig påvist i den siste Bransjerapporten og i flere andre arbeidsmarkedsundersøkelser. Vi hører det i møte med kandidater – og vi ser det i atferdsmønsteret deres. I møte med disse utfordringene blir omsorg og åpenhet enda viktigere. I tillegg til å legge mer energi i det mellommenneskelige, må man styre virksomheten i riktig retning. Det kan være en krevende balansegang, og jeg tar meg selv i å ikke alltid klare å fokusere godt nok på begge deler.

Under pandemien fikk vi alle trent opp våre evner til å tilpasse oss. Først økonomisk, og så med tanke på hvor raskt vi klarte å endre måten vi jobbet på og samtidig ta vare på kvaliteten i det vi leverte på jobb. Jeg tror det var lettere å møte utfordringene det hadde med seg når vi hadde en innstilling/en oppfatning om at dette var midlertidig. Tiden vi er inne i nå krever mer av oss når veksten avtar og horisonten blir utydelig.

Teknologi som mulighet og utfordring

Nå står vi i tillegg overfor enda en ny utfordring i form av ny teknologi, som vi nå for alvor ser konsekvensene av i hverdagen. Jeg tenker på kunstig intelligens og hvordan vi klarer å omfavne dette som et verktøy som jobber for oss – og ikke mot oss. Dette skaper to store utfordringer for ledere: Er vi i stand til å holde tritt med teknologiske fremskritt for å kunne oppnå de forventede gevinstene? Og klarer vi samtidig å bygge en trygghet rundt det faktum at det er menneskene i organisasjonen som fortsatt skaper verdiene? Ingen vil havne i bakleksa, men i utviklingen må både selskapet og menneskene som jobber der hegne om sin egenart og kultur.

Gjøre mer selv

Forventningene til ledere den siste tiden er at de skal beherske alle de lederoppgavene jeg her snakker om, samtidig som de og organisasjonen stadig må gjøre mer og mer selv. I økonomisk krevende tider er forventningen større til at både ansatte og ledere løser spesialiserte oppgaver som man ellers kjøper av byråer eller konsulenter. Som for eksempel rekrutteringsoppgaver. Mange ledere blir tvunget til å håndtere flere prosesser internt. Dette påvirker selvfølgelig ikke bare rekrutteringsbransjen, men også alle andre byråer og kommunikasjonsrelaterte tjenestetilbydere.

Imidlertid ser vi at det dukker opp alternative måter å samarbeide på der man kan gjøre mer selv samtidig som man fortsatt kan dra nytte av kompetansen hos sine byråpartnerne og leverandører. Kanskje vil dagens marked gi oss en gyllen anledning til å demonstrere for oss selv og våre kunder hvordan man kan skape bærekraftige samarbeidsmodeller som tåler konjunktursvingningene, og som sikrer at man ivaretar kvaliteten i alle deler av prosessene.

Du er ikke alene i utfordringene

Som leder må man tilpasse seg, være fleksibel og samtidig jobbe hardt for å holde stø kurs. Det handler om å etablere gode premisser og rammevilkår som støtter organisasjonens behov i denne utfordrende tiden. Vi står overfor krav om å være raskere, gjøre mer selv, drive innovasjon og samtidig spare penger. Regnestykket kan virke utfordrende, og jeg tror ikke det går opp om man ikke søker støtte og perspektiver hos andre. Mange ledere er trent i å bære mye ansvar alene og er kanskje ikke alltid like flinke til å søke råd og sparring internt eller eksternt. Men om man tar seg tid til å snakke med andre og åpne opp om utfordringer og bekymringer, så lærer man fort at man ikke er alene om utfordringene. På den måten tror jeg at vi sammen kan navigere gjennom de utfordrende tidene og oppnå gode løsninger for selskaper og folk – også denne gangen.

Henrik Sandberg

Daglig Leder i Teft

Bransjerapporten viser store forskjeller

Publisert vinteren 2021

Da Norge stengte ned i mars 2020 ble gode digitale kommunikasjons- og handelsløsninger redningen for mange aktører. De som ikke hadde gode nok løsninger ble tvunget til å jobbe med det de hadde, og de måtte tåle konsekvensene i form av tap i omsetning og markedsandel i et marked som i løpet av få uker fullstendig endret karakter. Dette hadde konsekvenser for både mennesker og selskaper, og det ser vi tydelige utslag av i årets Bransjerapport.

Fjoråret har vist hvor viktig det er å investere i morgendagen når det gjelder digitalisering og kommunikasjon.

Mange flinke spesialister i kommunikasjonsnæringen har jobbet overtid med digital dialog, e-handel, CRM og daglig tilpasning av målsetninger og budskap. Mange selskaper har sett at uten teknologene, markedsførerne og kommunikasjonsspesialistene ville de ikke klart seg gjennom krisen på samme måte. Over 70 prosent av markedsførerne hos annonsørene svarte i april at de opplevde deres kompetanse som mer relevant enn noen gang. Vår påstand er at denne krisen, i likhet med andre kriser som finans- og oljekrisen, forsterker viktigheten til kommunikasjonsnæringen. God kommunikasjon forsterker markedsposisjoner, skaper etterspørsel, bidrar til politisk oppslutning og er en svært viktig ingrediens i vårt moderne demokrati.

Allikevel er det en del som har opplevd at selskapet de jobber i ikke har hatt muligheten til å holde dem i arbeid gjennom året, eller at arbeidsplassen har blitt borte. Man skulle kanskje tro at det gjør det enklere å rekruttere flinke folk i kommunikasjonsnæringen, men den gang ei. Årets undersøkelse avdekker at det ikke er flere kandidater på jakt etter ny jobb enn det var på samme tid for et år siden. Du kan lese mer om det årets bransjerapport.

Når man ser på svarene fra respondentene i denne rapporten skal man ha i bakhodet at krisen har fortonet seg veldig individuelt og personlig. Mye avhenger av livssituasjon og faktorer som hvilken type selskap man jobber i, og om tjenestene eller produktene har blitt rammet eller i motsatt fall ekstra etterspurt.

I Teft opplevde vi som så mange andre at verden tok pause våren 2020. For en del av våre kunder var usikkerheten lammende og førte til stillstand. For andre handlet det om å holde blikket stivt festet på oppgavene som lå foran en, og venne seg til en hverdag på hjemmekontor med videomøter og høyt tempo. I løpet av sommeren og tidlig høst hadde de fleste vent seg til den nye hverdagen, og behovet for å fylle på med mer og ny kompetanse sammen med en økt evne til å samar- beide digitalt gjorde at aktivitetsnivået tok seg opp. Mange selskaper har sett behovet for å jobbe strategisk med organisering og utvikling av de tjenesteområdene man har eller ønsker å ha internt, og mange byråer har hatt behov for å tilpasse og utvikle tjenesten man tilbyr til markedet. Dette har ført til at vi har vært involvert i mange strategiske og praktiske organiseringsprosesser sammen med våre kunder.

I årets rapport tar vi naturligvis for oss noen av konsekvensene av pandemien. Allikevel vil du se mest om hva som preger motivasjonen og ønskene for spesialistene og lederne i kommunikasjonsnæringen når de er på vei inn i 2021.

Daglig leder i Teft

Henrik Sandberg

Økt konkurransekraft

Byråmiljøene har de siste årene stått ovenfor en større omstilling og konsolidering enn på lenge. Merkevarenes stadig mer komplekse kommunikasjonsbehov gjør at etterspørselen av tjenester hos byråene har endret seg. Dette skaper grunnlag for å se på utviklingen av byråer og byrågrupperinger på en annen måte enn før.

Byråbransjen i Norge består av en flora av spesialistmiljøer, enten det er design, reklame, strategi, UX, CRM, teknologi, konsept, performance, media, innhold eller utviklingsmiljøer.

De større miljøene som for eksempel TRY, Accenture, Capgemini, Publicis, Dentsu Aegis for å nevne noen, huser som oftest en bred portefølje av fagmiljøer organisert i egne avdelinger eller egne selskaper og merkevarer.

I Teft har vi i mange år jobbet med å utvikle og rekruttere nye fagområder hos de større miljøene. Noen ganger lander disse prosessene i et rekrutteringsprosjekt, mens andre ganger vil det riktigste være en konsolidering av eksisterende miljøer for å raskere vinne terreng, øke konkurransekraften og styrke markedsposisjonen.

For de mindre byråene er akilleshælen ofte risikoen knyttet til for offensive vekststrategier. Har man likviditet til å takle veksten, har man muskler til å investere i å bygge markedsposisjon rundt nye tjenester, har man tid og ressurser til å finne, ta godt vare på og utvikle folkene som skal være med å bygge virksomheten?

For de store miljøene handler det om å ha god kontroll på hvilken etterspørsel man tror kundene vil ha til byråets tjenester fremover. Markedsanalyse. Jobbe med å analysere og predikere behov og etterspørsel hos byråenes kunder for å ha gode hypoteser om hvordan man opprettholder konkurransekraft i et omskiftelig marked. Hvor beveger markedet seg, hva inhouses, hva outsources, hvilke oppgaver synes CMO´ene det er krevende å håndtere selv og hva er det mer logisk å bygge opp internt. Ut i fra det kan man legge gode strategier på hvordan man utvikler nye og lønnsomme forretningsområder, eller hvordan man skaper forretningsmodeller som best mulig svarer opp kundenes behov. Innebærer det rekruttering av ny kompetanse eller utvikling av eksisterende ansatte, eller innebærer det at man bør vurdere å kjøpe opp eller fusjonere inn mindre spesialistmiljøer for å imøtekomme kundenes endrede behov?

For de mindre miljøene handler det om å definere hvilke vekstmuskler man har. Om, og hvordan, man kan utvikle fagmiljøet sitt på egen kjøl, eller om man er best tjent med en ny eier. Enten fordi man vil realisere verdien av det man har bygd opp gjennom et ordinært salg, eller fordi man søker en industriell eier som kan bidra til å utvikle virksomheten med “smarte penger”, tilleggskompetanse og en kundeportefølje som kan øke det kommersielle potensialet. Ved å ta med seg spesialistkompetansen sin inn i et større miljø øker det ofte prosjektmengden på flere sider av bordet da man kan imøtekomme en bredere etterspørsel av tjenester fra kundene.

I begge tilfellene kan gode lønnsomhetsanalyser, markeds- og konkurrentanalyser og det å ha øret mot bakken ifht bevegelsene i markedet være lønnsomt. I Teft bidrar vi med organisasjonsutvikling gjennom innsikt i markedsbevegelsene og som sparringspartner på utviklingsstrategien til byråene, for å sikre økt konkurransekraft og en bærekraftig posisjon for fremtiden.

Henrik Sandberg, daglig leder i Teft