INDEX

Dette ser arbeidsgiverne etter akkurat nå

CRO, E-commerce, performance marketing, Big Data, CXM – begrepene innen digital markedsføring og forretningsutvikling er mange. Det er ikke alltid arbeidsgiverne er helt presise når de skal beskrive hva slags kompetanse de ser etter.

På kort tid har fagområdene for markedsføring, teknologi og analyse utviklet seg voldsomt. Automatisering, dashboards og systemer som integrerer verktøy og kanaler gjennom hele kundereisen har kommet for å bli. Dette har to veldig positive konsekvenser for alle som jobber innen fagområdene; kjedelige jobber blir borte, og verdien av arbeidet med digital markedsføring og analyse er mer dokumenterbart, synlig og verdifullt for selskapene.

Dette endrer arbeidshverdagen for alle som jobber i krysningspunktet teknologi, kommunikasjon, digitalt salg og kreativitet.

Etablering eller utvikling

Det er to forskjellige faser innen digitalisering som preger kundene vi i Teft jobber med. På den ene siden har vi selskaper som har tatt i bruk løsningene for performance marketing, CRM og dialog, men som bruker systemene hver for seg. Disse er i en etableringsfase hvor de søker å høste gevinster ved å sammenstille data og forenkle prosesser. Både analytisk og kreativt. Dette er miljøer som har forståelse for hva de enkelte disiplinene bidrar med, men som ikke ennå har funnet frem til egen mar-tech-rigg. For fagfolk som har erfaring med å se sammenhenger mellom de forskjellige disiplinene og teknologiene i digital markedsføring, er det både utfordringer og mestringsfølelse å hente i denne type miljøer. Å være praktisk, handlekraftig og en smule pragmatisk er fordelaktig, og kan bidra til stor suksess når man skal bygge en digital markedsavdeling som utnytter alle mulighetene som er tilstede nå.

Den andre kategorien er selskaper som har tatt dette steget, og som leter etter gevinster i integrasjonen og datagrunnlaget som skapes med teknisk avanserte løsninger. Denne type miljøer har brukt automatisering i annonsering, dialog og rapportering en stund allerede. Utfordringen er å omsette det teknologiske forspranget til og til å vinne posisjoner i markedet. Ofte griper omveltningene innen markedsføring og teknologi inn i andre prosesser i selskapet som f.eks. logistikk, innkjøp og innovasjon. Folk som søker å utfordre sine analytiske evner og sin forretningssans, vil finne krevende og interessante roller i slike miljøer.

Perspektiv eller presisjon

I en byggefase hvor man søker å teste og ta i bruk nye metoder, er behovet for perspektiv stort. Viljen til å teste og dokumentere må være like stor som evnen til å forkaste og gå videre i jakten på den beste løsningen.

I selskapene som har definert sin mar-tech plattform, er behovet for å jobbe med presisjon og en utrettelig vilje til å optimalisere og se potensial i verktøy og data størst.

Verdifull erfaring

Vi som jobber med rekruttering til denne type roller og miljøer har stor tro på at kompetanse om ett fagfelt kan vise seg meget verdifull i et annet fagfelt. Derfor er vi faktisk ikke så opptatt av titler. Vi er mer opptatt av hvilke oppgaver som skal løses. Hvilke metoder som mest sannsynlig vil være viktige i jobben. Analyse og innsikt, eller innovasjon og forretningsutvikling? Salg eller kundetilfredshet? Teknologi eller kreativitet? Ingen fagområder står lenger alene, alle krever innsikt og nysgjerrighet på tvers. Mennesker med solid forankring i ett felt vil ha gode forutsetninger til å hevde seg i tilstøtende områder.

De fleste arbeidsgivere ser etter kandidater som har erfaring med å bruke digitale plattformer for å oppnå en effekt hos forbrukerne. Det er imidlertid opp til de som ser etter nye utfordringer å velge om de ønsker å strekke seg i retning av ledelse, bli en fagspesialist eller en bred generalist som tar del i mange prosesser.

Anna Blom Rian er rådgiver i Teft Rekruttering

Enhjørninger – finnes de?

Jakten på den digitale enhjørningen byr på mange utfordringer, både for annonsører og kandidater. Her gir vi våre beste råd til hvordan man med suksess kan ta imot spesialister til sin inhouseavdeling.

I september 2019 fikk vi æren av å åpne Performance konferansen. Der snakket vi blant annet om inhousing trenden og hvilken betydning denne har for rekruttering. 

Ifølge rapporten “Digiday – state of inhousing 2019” sier 75% av nordiske selskaper at de opplever en mangel på talenter med relevant digital kompetanse. Det er liten tvil om at det er en stor etterspørsel etter, og lav tilfangst av, kandidater som både besitter kompetanse innenfor ny teknologi og markedsføring. 

Men kan det også hende at dette handler om manglende rekrutteringskompetanse hos annonsørene?

Anna er rådgiver i Teft

Urealistiske forventninger

Mange bedrifter vil ha ansatte som kan alt. De skal også gjerne ha kandidater med flere års erfaring samtidig som de er unge. Å forvente at noen er ekspert innen flere helt ulike fagområder er urealistisk. De søker med dette da etter det som har blitt døpt «den moderne enhjørning markedsføreren». 

Disse magiske skapningene kan hjelpe bedriften din på veien fra å være en utdatert dinosaur til å bli en suksesshistorie. De utenomjordiske menneskene i denne kategorien har følgende magiske egenskaper: de har jobbet hands on og strategisk med alle felt innenfor performance. De er også kreative, samtidig som de er sterkt analytiske. De går gjerne i dybden og er detaljorienterte, samtidig som de er dynamiske og tilpasningsdyktige. Og ikke glem at de gjerne jobber selvstendig, men også er teamorienterte Og sist, men ikke minst; de er alltid på jakt etter ny kunnskap! 

Inhousing krever en genuin åpenhet for forandring

Det mange annonsører kanskje ikke er klar over, er at de i byråer er flere personer som jobber på kontoen enn de man muligens møter og ser. Det er ikke rart at 75% av annonsører sier at mangel på relevant kompetanse er hovedbarrieren for å bygge et in-house miljø når de forventer lyden av et storband, men ansetter et one-man-show.

Så hvis vi skulle være så heldig å støte på en enhjørning, hva skjer så når vi plasserer disse hos en annonsør? Vel, heldigvis forstår stadig flere annonsører at det er viktig å ansette spesialister for å erstatte spesialistene i byrå.

Det vi dessverre ofte likevel ser er at resten av organisasjonen ikke alltid har like stor forståelse for at marketing nå går fra å være en støttefunksjon til å bli den mest sentrale funksjonen i selskapet. Vår erfaring er at få selskaper tar dette inn over seg når de skal bygge en in-house rig, og at det fort oppstår interne kamper i organisasjonen.

Vi ser at kunder organiserer seg på de underligste måter. F.eks at SOME rapporterer til Ecom som rapporterer til salgssjef.  Å skape en vellykket in-house satsning krever endringsledelse og en genuin åpenhet for forandring. Noen i organisasjonen vil få nye ansvarsområder, og noen mister sine gamle. Hvis man legger på toppen av dette at personen som skal skape den største omveltningen i selskapet noensinne, gjerne er en 27 år gammel enhjørning, er det ikke rart at det oppstår konflikter.

Hvorfor vil spesialister over til kundesiden?

Vi har snakket mye om annonsørene, men det store spørsmålet er om spesialistene ser for seg å flytte fra byrå til annonsør? Vi vet at 40% av performance spesialistene som jobber i byrå i dag vurderer et jobbskifte over det neste året, og de fleste av dem vurderer å bytte til kundesiden.

Vi prater med disse hver dag, og i tillegg har vi spurt noen av dem vi har ansatt fra byrå til markedsavdelinger hvorfor de tok dette valget. De forteller:

“Økt eierskap, innflytelse, mulighet til å gå i dybden vs på overflaten.”

«Jeg har gått fra å være rådgiver til å kunne ta avgjørelser.»

“Jeg får jobbe tettere og fordype meg, heller enn å jobbe bredt og på overflaten.»

Men er dette en lykkelig union når de så går inn i markedsavdelingene?

Hver tredje performancemedarbeider i markedsavdelingene går med konkrete planer om å bytte jobb i løpet av de neste 12 månedene.

Det de ofte gir tilbakemelding om er at det er et lite fagmiljø, at ting tar tid og at det gjerne er få personer som snakker deres språk. “De hadde en følelse av at de måtte ha en analytiker, men ikke til hva”. “Jeg jobber mye med SEO. Ingen forstår feks at jeg har økt organisk trafikk med 30 prosent.”

Vi ser også at performance spesialistene sjeldent går tilbake til byrå, men heller bytter over til en annonsør med en litt bedre forståelse for deres kompetanse.

Våre anbefalinger 

Vår anbefaling til annonsørene for å få spesialistene til å blomstre er:

 Vår anbefaling til byråene for å beholde spesialistene sine er : 

 

– Ikke akkurat sjokkerende nyheter, men likevel tung og nitrist lesing

– Menn tjener mer enn kvinner. I samme alder, i samme jobb, på samme nivå, sier rådgiver Anna Blom Rian.

23.januar 2020 presenterte vi Bransjerapporten 2020 for ​ledere og nøkkelpersoner i kommunikasjonsbransjen. Dette er tiende året på rad vi gjennomfører undersøkelsen, men for første gang ønsket vi å gå i dybden på lønnsforskjeller i ​bransjen. Vi ​valgte derfor å dele alle større utvalg opp i kvinner og menn for å avdekke eventuelle lønnsskjevheter i byråene, markedsavdelingene og mediekanalene. Siden mange roller er relativt like på tvers av kategoriene hadde vi også muligheten til å dele inn i fagkategorier på tvers av de forskjellige miljøene i bransjen. Og svaret var klart: Menn tjener mer enn kvinner. I samme alder, i samme jobb, på samme nivå. Ikke akkurat sjokkerende nyheter, men allikevel tung og nitrist lesing.

Forskjellen er størst blant kreative og minst blant toppledere. Mediekanalene er nærmest likhet med «bare» 8,6 prosent høyere lønn til menn enn til kvinner. I den andre enden av skalaen finner vi reklamebyråene. ​Der tjener menn 35 prosent mer enn sine kvinnelige kollegaer​. Det er flere mannlige ledere i reklamebyråene, og de er i gjennomsnitt litt eldre. Justerer vi for alder alene kan det forklare fem prosentpoeng av forskjellen. Et eksempel er at blant kreatører under 30 år i reklamebyrå er lønnsforskjellen mellom kvinner og menn på 26,3 prosent.

I mediebyrå måler vi en gjennomsnittlig lønnsforskjell på 23,4 prosent. Noe av forklaringen for dette er at det er mange (mannlige) toppledere som har svart på undersøkelsen. Om vi tar alle toppledere ut av statistikken, blir skjevheten redusert til 11,8 prosent. Om vi sammenligner mellomledere over 30 år, måler vi en lønnsforskjell mellom kvinner og menn på 11 prosent. Det kan høres lite ut, men det betyr at hvis en kvinnelig mellomleder tjener 750 000, vil hennes mannlige kollega tjene 83 000 mer…

Da vi så disse tallene på kontoret til Teft for første gang, må jeg innrømme at vi ble litt satt ut. Ifølge SSB tjente menn 14,8 prosent mer enn kvinner i sammenlignbare jobber i 2018, men tallene fra vår egen bransje var allikevel veldig overraskende. Det første vi spurte oss var selvfølgelig «hvorfor?» Hva er det som kan forklare en så stor skjevhet i disfavør kvinner?

Vi lekte alle med de vanligste forklaringene; Kvinner er kanskje mindre opptatt av lønn og derfor spør de sjeldnere om lønnsforhøyelse? Kvinner er mer risikoavers og jobber derfor sjeldnere med resultatlønn? Det er flere menn enn kvinner i lederposisjoner? Er det fordi kvinner jobber deltid? Eller er kvinner rett og slett dårligere på å forhandle?

Anna Blom Rian er rådgiver i Teft

For det kan jo umulig være slik at vi i likestilte Norge bevisst gir lavere lønn til kvinner enn menn?

Som rekrutteringsrådgiver i Teft er jeg involvert i flere lønnsforhandlinger enn de fleste. Det er vanskelig å være 100 prosent sikker, men jeg er rimelig overbevist om at ingen av de arbeidsgiverne vi jobber med har tilbudt en lavere lønn til en kvinnelig kandidat enn en mannlig med viten og vilje.

Ifølge en studie publisert i Harvard Business Review i 2018, viser det seg at kvinner faktisk spør om høyere lønn like ofte som menn. De bare får det ikke. Ifølge studien var det 15 prosent sannsynlighet for at kvinner fikk en økning i lønn, mens menn fikk økningen 20 prosent av gangene de spurte. I tillegg rapporterte også mennene en større økning i lønn enn kvinnene. Selv om det kan høres ut som en beskjeden forskjell, vil denne skjevheten utgjøre mye i løpet av et helt arbeidsliv. I tillegg viser en studie gjennomført av Harvard Business School, at vi ubevisst diskriminerer kvinner som ber om høyere lønn på vegne av seg selv. Det er ikke bare fordi det blir sett på som et lite feminint trekk å fremheve sin egen fortreffelighet, men også fordi vi alle sammen (både menn og kvinner) har lettere for å lyve i en forhandling når motparten er en kvinne.

Så hva kan vi gjøre? Vel, vi kan i hvert fall ikke godta dette. Alle ​lederne vi har snakket i forbindelse med årets bransjerapport er samstemte om at dette er en uting og at vi ikke kan si oss fornøyd før det er 100 prosent likhet. Samtlige mener de også at det er ​ledernes jobb​ å ta verktøy og metoder i bruk for å utjevne forskjellene for godt. I DNB har de for eksempel opprettet en likelønnspott for ​å jevne ut forskjeller i lønnsutbetalingen til ansatte, som ikke kan forklares med noe annet enn kjønn. ​

Samtidig er det slik at for flere aktører tynger presset om å holde virksomhetens kostnader nede som aldri før, og i en bransje der det har vært stor lønnsvekst de seneste årene, er det også viktig at vi ikke er med å påvirke at lønningene blir for høye. For de fleste av oss vil det enkleste være å gjøre seg bevisst på at store forskjeller eksisterer og at vi tenderer å forskjellsbehandle kvinner og menn, selv om det sjeldent er bevisst. Og siden vi igjen har lært av Try og Rema 1000 at «det enkle er ofte det beste», kan det være en idé å bare hente litt inspirasjon fra USA. Der er det nå ulovlig i 17 delstater å spørre hva kandidaten tjente i sin forrige jobb i løpet av et jobbintervju. Når vi vet at menn tjener mellom 8,6 og 35,5 prosent mer enn kvinner i vår bransje, er vi vel alle enig i at nåværende lønn ikke er ​et rettferdig utgangspunkt for en forhandling. Det er på tide at dette også blir en standard i Norge.

Så hvorfor ikke bare ta utgangspunkt i lønnsnivået for stillingen? Ofte vender man spørsmålet om lønn til kandidaten, men det er kun selskapet selv som har kjennskap til dets lønnsstrukturer og en rekke forhold det vil være vanskelig å ha noen innsikt i før man starter i selskapet. Det er blant alle vi har snakket med en enighet om at det er lederne som bestemmer lønnen til sine ansatte, og således deres ansvar å utjevne urettferdige forskjeller. Derfor er det viktig at ledere og rekruttere under lønnsforhandlinger og i rekrutteringsprosesser ​setter seg inn i hva som er markedslønn for tilsvarende roller på tilsvarende nivå. ​Gjør deg opp et bilde av hva stillingen vil ligge på dersom det ansettes en junior eller senior, og vær tydelig på dette tidlig i prosessen. Heldigvis har vi tilgjengelige tall på dette i bransjen, da 1.400 av dere hvert år er med på å svare på bransjeundersøkelsen. Det er kun gjennom åpenhet at vi kan jevne ut ulikhetene.

Til slutt vil jeg si at jeg har stor forståelse for at det ofte er fristende å tilby en lønn under markedsverdi, fordi de fleste måles jo på lønnsomhet til sin avdeling eller sitt selskap. Derimot tror jeg at man fort vil oppleve at dette sjeldent vil lønne seg på lang sikt og at rettferdighet alltid er det beste måleenheten i lengden.

Denne kronikken ble publisert på Kampanje.com i forbindelse med Bransjerapporten 2020. Du kan lese den her

Skagerak Gruppen – bli med på et norsk gründereventyr!

Collagen Plus har på bare fem år blitt en av Norges sterkeste merkevarer innenfor helsekost og er en ekte norsk gründerhistorie. 

– Det hele startet med at en av våre gründere, Aasmund Brevik, merket at alderen meldte seg. Han fikk mer og mer vondt i fingrene, og til slutt var det så ille at han ikke engang klarte å bære med seg mer enn én melkekartong i hver handlepose fra butikken, forteller Steffen Eidal, CEO i Skagerak Gruppen.

En dag ble Aasmund oppringt av en bekjent, som eier en av Nord-Europas største fasiliteter innen forskning og produksjon av helsekost. Han fortalte om en ny og spennende ingrediens for ledd udenaturert kollagen type II. Kollagen fungerer som støtdempere i alle ledd, men kroppens produksjon avtar med alderen og kan føre til vonde knær og «knirkende» ledd.

-Vår gründer fikk tilbud om å teste produktet. Fra å være bekymret for fremtiden, klarte han på kort tid å bære tunge poser med mange melkekartonger fra butikken, forteller Eidal.

Collagen Plus ble fort en snakkis. Folk som prøvde kosttilskuddet ble positivt overrasket, og dette måtte de bare fortsette å bruke.

-Etter hvert begynte stadig flere å ta Collagen Plus for leddene sine, og i dag er det langt over 50.000 nordmenn som spiser Collagen Plus hver eneste dag. Det er en fantastisk tanke at én telefon og noen melkekartonger har ført til en bedre hverdag for så mange, sier Eidal.

Store planer

Nå har de lansert produktet i både Sverige og Finland, og har allerede fått en solid kundebase utenfor Norge. De var i 2018 med på listen over topp 10 Gasellebedrifter i Norge, men Skagerak Gruppen stopper ikke der. De har ambisjoner om å lansere flere nye produkter i årene som kommer.

– Jeg må innrømme at vår suksess med Collagen Plus har gjort at lanseringen av andre produkter har blitt satt på vent, men vi har allerede et spennende produkt på markedet og flere kommer snart.

Skagerak Gruppen har bygget opp kundebasen til Collagen Plus primært med e-commerce, men har også satset tungt på en omnikanaltankegang der de er ekstremt opptatt av hver enkelt kanals lønnsomhet. 

Jeg har jobbet med direkte salg i snart 30 år, og noe av det morsomste og mest spennende er nettopp det at vi så tydelig kan måle markedsføringen direkte relatert til hver kanal. Der vi tidligere måtte vente til svarkupongene kom med posten, får vi nå gjennom digitale flater og TV-annonsering umiddelbart svar på hva som trigger kundene og hva som er mest lønnsomt. Folk er så ærlige på om de synes Collagen Plus fungerer eller ikke. Hovedingrediensen i Collagen Plus – udenaturert kollagen type 2 – har flere studier bak seg. Derfor er det ikke så rart at så mange av våre kunder er glade for det nye livet de har fått med produktet, sier Eidal.

Teft har rekruttert nøkkelpersoner til markedsavdelingen i Skagerak Gruppen